Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь людей, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Бизнес-процесс управления персоналом обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с сотрудниками.

Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на сотрудников с помощью внутренних и внешних факторов.

Такая система также может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы, основанной на процессном принципе, позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.

Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из центральных процессов делится на дополнительные.

Бизнес-процессы управления персоналом:

Чаще всего описание бизнес-процесса управления персоналом происходит по основным блокам - «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.

Основные факторы, необходимые для планирования кадров:

• стратегический план работы всего предприятия;
• свободные вакансии;
• будущее увольнение или переведение сотрудников.

Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:

• необходимые специалисты определенного профиля;
• количество кандидатов на одно свободное место;
• время, которое было потрачено на поиск персонала;
• финансовые расходы.

Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать деловые способности и качества кандидата, возможность справляться с работой. Такая проверка проводится для дальнейшего его распределения и присвоения квалифицированного уровня.

Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты, указанные в анкете и требования к свободной вакансии.

После проводится компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».

Еще один ключевой бизнес-процесс управления персоналом - «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства.

Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но и адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.

Когда мы говорим про малый бизнес, стоит знать, что масштабы проблем там настолько же объемны, как и в крупных компаниях. А порой дискуссионные вопросы в малом и среднем бизнесе превосходят масштабом бизнес большой. Так, например, управление персоналом в малом бизнесе является более проблематичным, нежели в большом. Это связано с тем, что в бизнесе не масштабного уровня должны работать универсальные люди, которые могут совмещать несколько должностей. Данная ситуация обусловлена небольшим кадровым резервом. Поэтому управление персоналом малого бизнеса является одним из самых сложных процессов.

Маленькое предприятие всегда говорит о более тесных отношениях между подчиненным и начальником. Но такая позиция не всегда будет уместна, так как теплые отношения не смогут исправить разные социальные положения. Поэтому все-таки стоит не переходить грань. А если хочется поощрить работника, то только в виде премии.

Еще одним нюансом малого бизнеса является маленький коллектив, который живет одной большой «семьей» и не потерпит у себя внутри человека с вредными привычками или другим мышлением.

Управление персоналом в малом бизнесе имеет свои негативные особенности. К примеру, очень часто предприниматели экономят на человеческих ресурсах и зазывают на должность с невысокой квалификацией, маленькой заработной платой и без социального пакета. Тем не менее, попасть на такое место может хотеть достаточное количество людей, опасающихся остаться без работы.

Существуют вспомогательные курсы, которые обучают управлению малым и средним бизнесом, менеджменту. Такая программа сможет научить слушателя анализировать деятельность, организовывать мероприятия, создавать бизнес-план, использовать различные технологии для развития бизнеса. Более того, можно научиться разумно оценивать инвестиции, познакомиться с бухгалтерией, проводить аналитическую деятельность в различных ее формах.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название - универсальная процедур а . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Проиллюстрируем связь методологии бизнес-процессов и управления персоналом. Чтобы обеспечить успешное функционирование, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением человеческими ресурсами, имеющимися в его распоряжении так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли бизнес-процессы, формирующие деятельность организации. Основными задачами управления человеческими ресурсами являются:

Организация эффективной работы сотрудников через создание эффективной организационной структуры, распределение ответственности и назначение на ответственные должности способных людей.

Обеспечение необходимого уровня знаний, умений и навыков через подбор и расстановку сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, а также прогнозирование в условиях постоянных изменений будущего спроса на сотрудников и уровня требований, предъявляемых к ним.

Развитие организационной культуры через определение и формирование ценностей и взглядов, которые составляют основу организационной культуры предприятия.

Управление деятельностью сотрудников и подразделений через развитие лидерских функций, мотивацию к развитию карьеры, деловое планирование, постановку целей и измерение результатов работы.

Удовлетворение интересов и нужд трудового коллектива, таких как продвижение по службе, достижение профессионального мастерства и обеспечение достойного уровня жизни.

Приведем основные принципы организации бизнес-процессов управления персоналом.

Руководители высшего звена управления разрабатывают стратегию, цели и нормативы, программы развития персонала. Руководители среднего и младшего звена выполняют ключевые программы развития персонала, готовят свой персонал и управляют его работой, применяя приемы и средства, разработанные в рамках единой стратегии управления предприятием. В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций. Адаптивность - это такая форма развития организации, при которой сохраняются ее функции путем гибкого приспособления к изменениям во внешней и внутренней среде.

При построении структуры бизнес процессов управления учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; временное закрепление функций за командами (бригадами); высокий уровень горизонтальной интеграции между сотрудниками; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию. Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете, это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Основными причинами, вызывающими необходимость совершенствования бизнес процессов управления персоналом, являются:

Недостаток внимания по отношению к конкретным рынкам или клиентам;

нечеткая ответственность отдельных организационных единиц (сотрудников, отделов или подразделений) за результаты своей работы;

большое количество неэффективных процессов в управлении, в основном направленных на соблюдение формальностей и процедур, а не на интересы клиентов;

Оптимизация и управление структурой бизнес-процессов.

Внедрение практики управления бизнес-процессами требует проведения организационных изменений на различных уровнях управления предприятием: верхнем уровне руководителей высшего звена управления, среднем уровне руководителей среднего звена и нижнем уровне рядовых сотрудников предприятия.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху». Для успешного проведения изменений руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильного лидера явится гарантией того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационные сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании активно участвуют в процессе изменений с начала проекта и до его завершения.

В условиях перехода к управлению бизнес-процессами важнейшее значение приобретают способы коммуникаций с сотрудниками предприятия. Чтобы сотрудники действительно восприняли изменения, происходящие в организации, необходимо, чтобы высшее руководство предоставило им достаточный объем информации об этих изменениях. Все ценности, которые будут привнесены руководством в результате изменений, должны быть донесены до сознания сотрудников предприятия.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения избыточных уровней управления - так называемого «вертикального сжатия» - организационная структура организации делается более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с 15 до 3. Как следствие, многие руководители среднего звена теряют власть над подчиненными, а многие из них - и работу.

Роль среднего руководителя изменяется от функций наблюдения и контроля к функциям сотрудничества и поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя больше ответственности.

Другим негативным изменением в глазах руководителя среднего уровня является «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена не куда подниматься - служебной лестницы в привычном смысле больше не существу ст. Одновременно с процессом потери власти руководителями среднего звена происходит и другой процесс: простые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд является основным аспектом внедрения управления бизнес-процессами, предоставляя ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, в которой этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые процессы), и работать, становится значительно труднее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали двигаться вперед.

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»

Нажмите на изображение для увеличения

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

• название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
• причину возникновения вакансии;
• кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
• функциональные обязанности;
• основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

• возрастные ограничения;
• обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
• необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
• узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:

• возрастные ограничения (обоснованные);
• предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
• требования к образованию;
• наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
• состояние здоровья;
• требования к опыту работы;
• необходимый уровень знаний, умений, навыков;
• личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1 .

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

Требования
	от 18 до 40 лет
Семейное положение	несущественно
Наличие детей	допустимо старше трех лет
Образование	предпочтительно высшее
Вредные привычки	нежелательно курение
Состояние здоровья	допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)
Опыт работы	от трех месяцев
Знания, умения, навыки
Коммуникативные навыки	развитые
Культура речи
Умение интонационно окрашивать речь	желательно
Работа на компьютере	на уровне пользователя
Скорость печати	свыше 120 знаков в минуту
Грамотность	выше среднего уровня
Владение языками:
	свободно
украинский	свободно
английский	базовый уровень (чтение, деловая переписка)
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции	необходимо
Личностные характеристики
Открытость	желательна
Коммуникабельность
Мотивация к достижению
Конфликтность	недопустима
Ориентация на процесс	желательна
Стрессоустойчивость	необходима

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:

• формирование профиля должности;
• выбор источников привлечения;
• написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
• подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия	Источники	Дата	Ответственный
Формирование профиля должности			Рекрутер
			Рекрутер
Подготовка вопросов для структурированного интервью			Рекрутер
Подбор методик для тестирования			Психолог
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ	«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»		Рекрутер
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ	«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»		Рекрутер
Расклейка объявлений о вакансии: возле крупных производственных предприятий; в местах большого скопления людей; на территории предприятия	Объявления на улице		Рекрутер
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)	Кадровый резерв		Рекрутер
Обращение к кадровым агентствам	«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»		Рекрутер
Использование личных знакомств			Рекрутер
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)	Личные контакты (наработанная база)	В течение срока закрытия вакансии	Рекрутер

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

• уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
• внешний поиск;
• база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
• база резюме, накопленная рекрутером;
• сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
• сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
• сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
• кадровый лизинг (для временных работ);
• прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

• методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
• опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
• тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
• диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
• интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .

Приложение 2 Результаты оценки кандидата Ф.И.О.: Иванова Е. И. Должность: юрисконсульт Личностный блок Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу. Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта. Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов. Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность. Конфликтных ситуаций избегает. Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы. Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна. Мотивационный блок Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа). Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда. Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы. Критерии оценки Результат тестирования (%) Результат оптимальный (%) Полученное отклонение (%) Уровень соответствия Мотив «Работа» Мотив «Профессия» Мотив «Творчество» Мотив «Власть» Мотив «Коллектив» Мотив «Деньги» Общий уровень мотивации (ОУМ) Признаки «трудоголика» (ОЗИР) Завышение самооценки (ЗСО) не более 30 Материальная зависимость от работы (МЗ) В (значительная) Уровень соответствия мотивации предполагаемой должности высокий Выводы: Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт». Претендент на должность юрисконсульта Иванова Е. И. рекомендуется для приема на работу как специалист, психологические особенности которого соответствуют требованиям должности. Департаменту управления персоналом рекомендуется активно поддержать Иванову Е. И. в период адаптации (вводная беседа; рекомендации по включению в коллектив; ответы на появляющиеся в ходе работы вопросы; помощь при возникновении спорных рабочих ситуаций). Вниманию руководителя: у претендента достаточно ярко выражен мотив «Творчество»; инициативу и творчество таких специалистов желательно не наказывать; метод «Взыскания» к данной категории работников применять не рекомендуется.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

• резюме;
• заполненный бланк «Анкета кандидата»;
• результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

• бланк «Анкета кандидата»;
• резюме кандидата;
• результаты психологического тестирования (если проводилось);
• рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
• заключение СБ.

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

не устраивает оплата труда - 54,2% (проблема области стимулирования персонала);

профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) - 14,5%;

недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона - адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) - 8,2%;

не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) - 7,7%.

Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).

Рис. 1. Модель УЧР

Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):

1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .

2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»

Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.

Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»

Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:

1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.

2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.

3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.

1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .

Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»

Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:

активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;

пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;

знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);

знание производственной технологии;

владение профессиональными умениями и навыками;

высокие показатели производительности труда и качества работы;

знание основных регламентов поведения на производстве;

высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;

ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;

удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).

Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»

3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.

Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»

Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):

1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;

охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;

определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.

4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.

5. Реализация программы мотивации персонала.

Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»

В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.

2. Определение:

положительных ценностей , которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

негативных ценностей - существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;

необходимых ценностей - отсутствующих, но необходимых в будущем;

3. Оценка:

уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;

степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;

эффективности управленческих команд и производственных коллективов.

Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»

Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.

Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР

Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

Материал размещен на сайте HRM.RU