Так называется 360-страничная книга, презентованная участникам круглого стола “Будущее канала сбыта: каким станет рынок через 5 лет?”, состоявшегося вчера вечером и организованного компанией Treolan при поддержке АРС, НР, IBM и Microsoft. Заканчивается сей труд, выпущенный издательством “Аквамариновая книга” тиражом 2500 экземпляров, словами “Эта книга издана в России при участии компаний АРС by Shneider Electric, НР и treolan distribution solutions”.

Книга, содержащая 21 главу и словарь терминов, представляет собой перевод с английского книги Julian Dent (Джулиан Дент) “DISTRIBUTION CHANNELS. Understanding and Managing Channels to Market”. Она является результатом 30-летнего личного опыта автора в области организации систем продаж и обобщением его обширного практического опыта. В аннотации книги говорится: “Часто размах операций, сложность или наличие противоречий в использовании каналов дистрибуции мешают компаниям увидеть существующие проблемы. Многие из таких ситуаций описаны в книге”.

И чуть далее: “Все материалы книги в разное время использовались для обучения и повышения квалификации. Для многих слушателей английский был вторым, а иногда и третьим языком, так что обучение стало для них также хорошей практикой в освоении деловых и финансовых терминов, понятных людям, работающим в продажах и маркетинге”.

Предисловие к русскому изданию данной книги написал управляющий директор дистрибьюторской компании Treolan Дмитрий Злотов. Среди прочего, в этом предисловии есть такие слова: “...первое поколение российских предпринимателей и бизнесменов создавало свой бизнес практически “на ощупь”, методом проб и ошибок. В то время для многих единственным источником знаний был бизнес иностранных компаний в России. Наблюдая за активностью зарубежных поставщиков, которые начали осваивать перспективный российский рынок, мы как губки впитывали знания о бизнесе. Сейчас, когда прошло столько лет, и наш бизнес давно окреп и выдержал испытание не одним кризисом, мы понимаем, что многие победы и успехи зачастую были достигнуты благодаря интуиции, голому энтузиазму и искреннему желанию быть лучше конкурентов. Будь у нас в начале пути тот объем информации и знаний о бизнесе, который доступен сейчас, возможно, нам удалось бы избежать многих ошибок и неудач, и наш бизнес был бы еще более масштабным”.

Одним словом, архиполезный труд для всех участников ИТ-рынка. “Аналогов этой книги на русском языке нет, да и в англоязычной деловой литературе трудно найти другое столь же глубокое исследование на эту тему, -- говорит Дмитрий Злотов. -- Участие Treolan в издании этой книги в России -- наш вклад в развитие цивилизованного рынка ИТ-дистрибуции, помощь и поддержка нашим партнерам в развитии их бизнеса и взаимовыгодного сотрудничества”.

Сложность связей в современной экономике, присутствие на любом рынке огромного количества компаний требует от руководителя эффективного управления каналами дистрибуции. Дилеры, дистрибьюторы, реселлеры, торговые представители и агенты, оптовики, брокеры и многие другие операторы, эта книга поможет вам узнать и максимально эффективно использовать все возможные пути и средства для проникновения на нужный рынок, привлекать лучших из лучших и устанавливать с ними партнерские отношения, оптимизировать сеть сбыта, исходя из стратегических целей и задач компании и эффективно управлять возникающими...

Эта книга - одно из лучших практических пособий по планированию, созданию и развитию сбытовой сети компании. Она станет ценным инструментом для любого менеджера, работающего в продажах, и поможет руководителю найти эффективное решение в самых разных ситуациях, от построения нового канала сбыта "с нуля" до развития дистрибьюторской сети для запуска нового продукта или выхода на новые рынки.
Сложность связей в современной экономике, присутствие на любом рынке огромного количества компаний требует от руководителя эффективного управления каналами дистрибуции. Дилеры, дистрибьюторы, реселлеры, торговые представители и агенты, оптовики, брокеры и многие другие операторы, эта книга поможет вам узнать и максимально эффективно использовать все возможные пути и средства для проникновения на нужный рынок, привлекать лучших из лучших и устанавливать с ними партнерские отношения, оптимизировать сеть сбыта, исходя из стратегических целей и задач компании и эффективно управлять возникающими конфликтами между различными каналами сбыта.

Джулиан Дент. Все о дистрибуции. Управление каналами продаж Как иногда бывает в погоне за «художественным» переводом, с названием этой книги тоже не все в порядке. Вот каким оно было в оригинале - Distribution Channels. И, действительно, книга посвящена не «всему» о дистрибуции, а более узкой области - изучению бизнес-моделей игроков в канале дистрибуции. Практически ничего нет о маркетинге продуктов. Зато довольно много о финансовых показателях, управлении ростом и выстраивании отношений между различными типами игроков в канале. На рис. 1 приведены типичные каналы дистрибуции. Еще один тип игроков - OEM (на рисунке не показаны). OEM (Original Equipment Manufacturer) - это термин, описывающий ситуацию, когда один поставщик (OEM) производит товар, являющийся составной частью другого товара. Рис. 1. Типичные структуры дистрибуции Бизнес-модели - ключ к успешному продвижению товаров. Если вам необходимо построить систему продаж через посредников-партнеров, то необходимо понимать, как работает их бизнес-модель. Тогда вы сможете объяснить им предложение вашей компании в терминах, понятных и значимых для них. К сожалению, в любой отрасли можно найти примеры маркетинговых программ вообще не учитывающих бизнес-модели партнеров. Из-за страха испортить отношения с поставщиком канал может принять программу, даже если она вредит его бизнесу. Очевидный пример - выдаваемые в конце квартала премии за «загрузку складов канала», стимулирующие дилеров закупать большое количество товара. Будьте осторожны при сравнении финансовых показателей разных компаний. Несмотря на достижения бухгалтерии, существует много способов составлять отчетность. Например, возьмем две совершенно одинаковые компании. Обе к концу года имели на складах избытки товаров. Компания А благоразумно уценила на 50% товары, пролежавшие на складе более 3 месяцев, а компания Б списывает лишь 25% стоимости товаров, пролежавших 6 месяцев. Прибыли компании А в текущем году будут ниже, чем у компании Б. Но на следующий год ситуация может поменяться. Золотое правило - используйте финансовые показатели для того, чтобы задавать вопросы [о том, как они были рассчитаны], а не делать выводы. Дистрибуторы и оптовые компании Предоставление кредита - ключевая услуга, позволяющая дилерам поставлять и инсталлировать свои продукты клиентам до получения оплаты, не вкладывая в это собственные финансовые ресурсы. Дилеры стремятся повышать ликвидность своих финансов, закупая товары у трех или более дистрибуторов, чтобы максимально использовать все доступные возможности кредитования. Дистрибутор же стремится установить оправданные кредитные лимиты и распределить риск по тысячам торговых операций1. Дистрибуторы редко могут определить, какая именно величина издержек логистики ложится на конкретную партию отгружаемого товара, и их цены на услуги доставки обычно произвольны и устанавливаются так, чтобы не отпугнуть покупателей. Когда отрасль вступает в фазу зрелости, прибыльность от основной деятельности снижается, и дистрибутор начинает взимать плату за оказание сопутствующих услуг. Например, за доставку конечнику от имени реселлера. Иногда такая услуга может включать выпуск товаросопроводительных документов, выпущенных от имени реселлера. На развивающихся рынках, где финансовые и дистрибуторские капиталы еще невелики, для финансирования быстрого продвижения на новый рынок может использоваться продажа на условиях консигнации. Различные типы дистрибуторов определяются их бизнес-моделью (рис. 2). Дистрибуторы-логисты - дистрибуторы, работающие на рынках, где товары «покупаются», а не «продаются», например, запасные части или расходные материалы. Фактически эти дистрибуторы оказывают поставщику услуги логистики. Рис. 2. Типы дистрибуторов в зависимости от бизнес-модели У многих дистрибуторов маркетинговый отдел является источником дополнительного дохода, привлекающем фонды поставщика путем предложения инновационных маркетинговых инструментов и видов деятельности. Поставляя товары тысячам местных торговых посредников, дистрибутор берет на себя кредитный риск за эти продажи. В его задачу входит управление кредитным портфелем, чтобы минимизировать количество невозвращенных долгов и потери, связанные с ними. Дистрибуторы являются важным источником информации о рынке. Зачастую обладание этой информацией рассматривается ими как важное конкурентное преимущество. Даже владельцы известных брендов могут лишиться доступа к рынку, испортив отношения с дистрибутором. 1 Похоже, что расширение кредитных линий позволит увеличить бизнес, но и повысит риски. Здесь и далее прим. Багузина Роли, выполняемые дистрибутором для клиентов и поставщиков, определяют бизнес-модель дистрибутора и ее ключевые характеристики. Бизнес-модель дистрибутора капиталоемкая, что связано с потребностью иметь складские запасы и обеспечивать коммерческим кредитом реселлеров. Рассмотрим типичный финансовые отчет дистрибутора (рис. 3). Рис. 3. Пример финансового отчета дистрибутора Оборотный (рабочий) капитал дистрибутора включает: товарные запасы + дебиторская задолженность - кредиторская задолженность Прибыль - это очень малая величина между двумя большими. В основе успеха бизнес-модели дистрибутора лежит способность правильно сбалансировать уровень прибыльности операций с профилем оборотного капитала для конкретного продуктового предложения. Роль менеджеров по продуктам критически важна в работе дистрибутора. Оплата их труда должна быть связана и с уровнем прибыли, и с эффективностью управления оборотным капиталом (или, по крайней мере, складскими запасами). Дистрибуторы, ставящие целью рост бизнеса, должны инвестировать в расширение объемов с осторожностью, чтобы темпы роста их затрат не превысили темпы роста продаж. В отличие от складского хозяйства, производительность которого можно резко увеличить всего за год, внедрение новых информационных технологий часто окупается только спустя несколько лет. Дистрибуторы всё чаще стремятся перевести большую часть издержек из постоянной категории в переменную, прибегая к аутсорсингу основных элементов своей инфраструктуры, в том числе транспорта, складов и даже колл-центров. Еще одна дилемма, стоящая перед дистрибуторами, лежит в области продаж через Интернет. Увеличивая долю продаж через Интернет (в отличие от приема заказов по телефону) они теряют возможность предложить клиенту более дорогую версию товара, провести перекрестную продажу или оперативно реагировать на более низкие цены у конкурентов, но зато могут существенно снизить затраты на оформление заказов. Дистрибуторы, которые пытаются расти, не уделяя должного внимания планированию, очень скоро обнаруживают, что ситуация с наличностью быстро ухудшается, несмотря на то, что и продажи, и прибыль увеличиваются. Задача - ускорение оборачиваемости капитала. Это означает ужесточение условий кредитования клиентов, снижение товарных запасов, расширение кредитных линий поставщиков и увеличение срока их возврата. Любой из этих способов может повлиять на ключевые торговые отношения дистрибутора и войти в противоречие с его планами роста. Прибыль и прибыльность Норма валовой прибыли = (Выручка - Себестоимость реализованной продукции) / Выручка *100% Или в нашем примере (19 316 - 18 308) / 19 316 *100% = 5,2% У нормируемых показателей есть существенный недостаток - они не учитывают размер сделок. Грамотные дистрибуторы не должны строить систему премирования менеджеров по продукции только на основе нормы валовой прибыли, выраженной в процентах, что иллюстрирует рис. 4 Рис 4. Сравнение показателей прибыли, заработанной на разных брендах, в процентах и денежном выражении. Структура прибыли по товарному ассортименту. Даже внутри отдельных категорий товаров всегда есть позиции, менее чувствительные к изменению цены, поэтому цена на них может быть повышена без ущерба для общего объема продаж. Например, дистрибутор продает сумки для ноутбуков с такой высокой прибыльностью, что на этих продажах он зарабатывает больше денег, чем на продаже ноутбуков. Дифференцированная политика ценообразования внутри категории или для разных категорий называется портфельным ценообразованием. Экспериментируйте с ценами, и выясняйте, какие товары вынесут повышение цен, а какие - нет. Поскольку прибыль - маленькая величина между двумя большими, менеджеры по продажам должны быть очень аккуратны при раздаче скидок. Полезно анализировать распределение объема продаж по диапазонам прибыльности сделок (рис. 5). Рис 5. Динамика соотношения выручки и нормы валовой прибыли в случае применения минимально возможных отпускных цен. Исследование крайней правой части (рис. 5) - какие товары и каким клиентам были проданы с высокой нормой прибыли - может открыть интересные нишевые возможности, на основе которых следует попытаться построить часть системы продаж. Если проанализировать структуру продаж (взаимосвязь величины сделок и размера скидок), нередко можно увидеть способы использования скидок для повышения прибыли. На рис. 6 построен график, на котором клиенты упорядочены по объему продаж (слева направо кривая выручки плавно уменьшается). Если следовать нормальной бизнес-логике - предоставлять бόльшие скидки за более крупные сделки, то вторая кривая на графике (норма валовой прибыли) должна плавно подниматься вверх, являясь зеркальным отражением кривой объема продаж. Вместо этого можно увидеть, что многим небольшим клиентам предоставляются значительные скидки. Рис. 6. Распределение нормы валовой прибыли в зависимости от объема закупок тех или иных клиентов В формирование прибыли вклад вносит целый ряд факторов. Для их учета используется параметр Норма удельной прибыли = (Выручка - Себестоимость реализованной продукции - Переменные издержки) / Выручка *100% Чтобы отнести соответствующую долю издержек к определенному товару или клиенту, дистрибуторы пользуются определенными алгоритмами распределения, а это означает, что показатель нормы удельной прибыли не так точен, как показатель нормы валовой прибыли. Бренды, занимающие лидирующее положение на рынке, приносят меньшую валовую прибыль, но и расходы на их продвижение и продажу меньше. Учесть это можно анализируя удельную прибыль. Для дистрибутора важно анализировать удельную прибыль, как в разрезе продуктов, так и в разрезе клиентов. Избавьтесь от своего самого крупного клиента, если он приносит убытки! Для измерения эффективности работы дистрибутор использует два показателя: средний размер заказа и средние затраты на его обработку. Даже небольшое увеличение среднего размера заказа или небольшое уменьшение затрат на его обработку сильно влияет на итоговые показатели прибыльности (рис. 7). Рис. 7. Профиль затрат на обслуживание клиента или группы клиентов Норма операционной прибыли = (Выручка - Себестоимость реализованной продукции - Накладные расходы) / Выручка *100% В нашем примере (19 316 - 18 308 - 952) / 19 316 *100% = 0,29% Норма чистой прибыли = (Выручка - Себестоимость реализованной продукции - Накладные расходы - Выплата процентов) / Выручка *100% В нашем примере (19 316 - 18 308 - 952 - 12) / 19 316 *100% = 0,23% Если дистрибутор входит в холдинг, главным показателем будет именно норма чистой прибыли до налогообложения. Управление налогами будет осуществляться на уровне холдинга. Учитывая, что накладные расходы дистрибутора сравнительно малы, для повышения прибыльности их вряд ли можно сократить. Поэтому рост продаж и повышение прибыльности - единственная стратегия, которая может дать результат. Оборотный капитал Оборотный капитал - описательный термин для капитала, связанного торговым циклом дистрибутора. Капитал для финансирования цикла «деньги - товар - деньги», то есть времени, которое требуется, чтобы деньги, выплаченные поставщикам, вернулись дистрибутору в результате продаж товара клиентам. Чем короче цикл «деньги - товар - деньги», тем меньше оборотного капитала требуется дистрибутору для финансирования своей деятельности. Управление тремя компонентами цикла оборотного капитала - первоочередная задача дистрибутора. Период погашения кредиторской задолженности DPO = Счета к оплате / Себестоимость реализованной продукции * 365 дней В нашем примере 1550 / 18 308 * 365 = 31 день Товарные запасы в днях хранения DIO = Объем товарных запасов / Себестоимость реализованной продукции * 365 дней В нашем примере 1408 / 18 308 * 365 = 28 дней Оценивая размер складских запасов, необходимо иметь в виду фактор сезонности. Обычно окончание финансового года дистрибутора приходится на окончание пикового сезона, а это позволяет показать финансовый баланс с небольшими товарными запасами, что является признаком хорошего менеджмента.2 Период погашения дебиторской задолженности DSO = Сумма дебиторской задолженности / Выручка * 365 дней В нашем примере 1897 / 19 316 * 365 = 36 дней Продолжительность одного цикла оборотного капитала = DSO + DIO - DPO В нашем примере 28 + 36 - 31 = 33 дня Оборачиваемость = 365 / Продолжительность одного цикла оборотного капитала В нашем примере 365 / 33 = 11 раз в год Бизнес-модели дистрибуторов могут отличаться. Некоторые - работают с узким ассортиментом, чтобы поддерживать товарные запасы на низком уровне. Другие - сокращают число поставщиков, пытаясь увеличить сроки кредитования, что в некоторых случаях может приводить к отрицательному оборотному капиталу, то есть, DPO > (DSO + DIO). Это может приводить к накоплению наличности, которая может приносить прибыль (депозит в банке), что используется для снижения цен или получения сверхприбыли. Производительность Выше были рассмотрены показатели управляющие раздельностью прибыльностью и оборотным капиталом. Рассмотрим показатели, иногда называемые производительностью, которые отражают 2 Не потому ли некоторые компании начинают финансовый год 1 марта (или 1 апреля), что позволяет сократить затоварку, характерную для 1 января, которое непосредственно следует за окончанием высокого сезона? одновременно и прибыльность и оборотный капитал, но при этом зависят от отдельных товаров, товарных групп, поставщиков и клиентов. Норма валовой прибыли на инвестиции в товарные запасы GMROII = Валовая прибыль / Запасы * 100% В нашем примере 1008 / 1408 * 100% = 72% У большинства дистрибуторов есть естественный ритм ведения дел, и 80% их товаров вписываются в определенный диапазон прибылей и оборота. Но есть товары с низкими показателями, которые менеджеры по продукции считают необходимым сохранить в ассортименте (для полноты, или исходя из потребностей клиентов). В этом случае честно попросить клиентов оплатить эту услугу, обеспечив более высокую прибыльность. GMROII используют в качестве показателя работы менеджеров по продукции. Норма удельной прибыли на инвестиции в товарные запасы CMROII = Удельная прибыль / Запасы = Удельная прибыль / Выручка * Выручка / Товарные запасы = Прибыльность * Оборачиваемость Используя показатели прибыльности и оборота отдельных товаров (категорий), менеджеры по продукции могут построить профиль своего продуктового портфеля по отношению к средним показателям3 (рис. 8). Рис. 8. Профиль портфеля товаров по характеристикам прибыльности и оборачиваемости. Самые интересные товары - это спящие. Некоторые из них могут содержать компонент услуг, и, скорее всего, на них существует стабильный спрос, и они не нуждаются в усилиях по продвижению. Здесь же могут оказаться товары, находящиеся в начале жизненного цикла. Интересные возможности для развития продаж может дать соединение ходовых и спящих товаров. Учитывая, что во многих отраслях среднее количество товарных позиций в счете дистрибутора меньше двух, легко понять, что коэффициент корреляции будет низким. Инвестиции в обучение менеджеров по продажам, чтобы эффективно соединять спящие товары с ходовыми, могут принести существенное повышение прибыльности. Норма прибыли на оборотный капитал GMROWC = Валовая прибыль / Об. капитал = Валовая прибыль / Выручка * Выручка / Об. Капитал Оборотн. капитал = Товарные запасы + Дебиторская задолженность - Кредиторская задолженность В нашем примере 1008 / (1408 + 1897 - 1550) * 100% = 57% Мониторинг GMROWC по отдельным категориям может быть использован для определения задач и расчета компенсации менеджеров по продуктам. Как и любой удельный показатель GMROWC необходимо использовать совместно со стоимостными показателями объема продаж. 3 При такой методике всегда будут «лучшие» и «худшие». Если применить бенчмаркинг, возможно получить абсолютную матрицу (безотносительно к средним). Устойчивое развитие В долгосрочной перспективе, помимо упоминавшихся ранее операционных показателей, важно отслеживать основные средства, структуру капитала и долгосрочные обязательства. Рентабельность чистых активов RONA = Операционная прибыль / (Оборотный капитал + Наличные средства + Основные активы) В нашем примере 56 / (1755 + 401+ 423) * 100% = 2,2% Рентабельность используемого капитала ROCE = Чистая прибыль до налогообложения / (Суммарные активы - Беспроцентные обязательства) В нашем примере 44 / 1756 * 100% = 2,5% (беспроцентных обязательств нет) Отдача на вложенный капитал ROIC = Операционная прибыль после выплаты налогов / Инвестированный капитал = (Чистая прибыль после выплаты налогов + Проценты) / (Суммарные активы - Излишек кассовой наличности - Беспроцентные текущие обязательства) В нашем примере (28 + 12) / (423 + 3706 - 401 - 2314) * 100% = 2,8% Как интерпретировать величину ROIC? Надо сравнить ее со средневзвешенной стоимостью капитала (WASS):  ROIC > WASS  управляющая команда создала добавочную стоимость  ROIC < WASS  управляющая команда уничтожила стоимость Создание стоимости VC = Операционная прибыль после выплаты налогов - (Инвестированный капитал * WASS) Если, например, WASS = 6,2%, то VC = 40 - (1414 * 6,2%) = -48 млн. Произошло уничтожение ценности. Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Создание ценности требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с управлением капиталом. Улучшение лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно. Управление созданием ценности на операционном уровне. Искушенные дистрибуторы анализируют показатели создания ценности на уровне отдельных клиентов и поставщиков. На рис. 9 изображен реальный пример анализа клиентов дистрибутора. Рис. 9. Пример анализа ценности, созданной несколькими клиентами. Размер круга - величина созданной ценности. Клиент А создает наибольшую ценность, принося высокую удельную прибыль, несмотря на высокие издержки. Персональному менеджеру на будущий год будет поставлена задача постараться уменьшить издержки.4 Клиент В создает прибыль благодаря низким затратам на обслуживание; нужно попытаться увеличить прибыльность операций с ним. Клиенты E, F и G находятся в прекрасном положении: высокая прибыльность, низкие затраты на обслуживание; нужно наращивать объем бизнеса с ними. Управление ростом Потенциальная способность к росту = Чистая прибыль после налогообложения, % * Цикл оборотного капитала В нашем примере 0,14% * 11 = 1,6% То есть, за счет собственных средств компания может расти лишь на 1,6% в год!  С ростом объемов операций периодически возникает потребность в увеличении основных средств. Если прибыльность находится на низком уровне, то скачкообразное увеличение постоянных издержек может приводить к периодам убыточности бизнеса (рис. 10). Чтобы улучшить показатели бизнес-модели, необходимо максимально откладывать новые инвестиции. Это означает, что предприятие будет месяцы (или годы) работать на пределе своих возможностей (рис. 11). Здесь важно не перегнуть палку, чтобы бизнес не стал сокращаться из-за недоинвестирования. Рис. 10. Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов по мере увеличения объема продаж. Рис. 11. Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов при использовании стратегии отложенных инвестиций. Сложнее всего добиться верного баланса между ростом бизнеса и новыми инвестициями при крупных модернизациях информационных систем. Наш опыт показывает, что перестановки в первой тройке дистрибуторов обусловлены удачным или провальным внедрением ИТ, а не различием в ценах, ассортименте или качестве обслуживания! 4 Неоднозначное предложение. Возможно, именно высокие издержки позволяют оказывать клиенту услуги такого качества, благодаря которым бизнес с ним и становится таким прибыльным. И еще. Вовлечение людей в процесс управления изменениями - критически важен для осуществления задач роста. Обычно это более эффективно, чем «менеджмент с помощью цифр». В настоящее время затраты на хранение и доставку постоянно колеблются в зависимости от выбора стратегии централизованного или нескольких локальных складов. Дистрибутор, стремящийся к росту, должен осторожно относиться к дополнительным местам хранения. Рост несет с собой и усложнение системы управления. Каждый подчиненный должен понимать, как его действия могут повлиять на результат и качество работы компании! Как продавать дистрибуторам. Помните, что вы [как поставщик] продаете коммерческие отношения; вы продаете вашу ценность для дистрибутора, а не ваши товары. Игроки последнего звена сбытовой цепочки Роли игроков определяются тем, какую долю в их бизнесе занимают услуги, оказываемые конечному потребителю (на рис. 12 эта доля растет слева направо). Рис. 12. Роли игроков последней ступени канала сбыта. Чтобы заставить торговую скидку «задержаться» в торговом канале, надо сделать часть скидки или даже всю ее негарантированной, чтобы продавец не смог дать слишком большую скидку покупателю в случае, если не заработает ее сам. Для компании, оказывающей услуги, не стоит нанимать дополнительных сотрудников только для того, чтобы справиться с временной нехваткой рабочей силы. Что вы будете делать с «лишним» персоналом, когда объем заказов вернется к нормальному уровню? Бизнес-модель, основанная на услугах, приведена на рис. 13. Рис. 13. Дерево создания ценности для поставщика услуг. Рис. 14. Показатели валовой прибыли в зависимости от роли поставщика услуг. Норма возврата затраченных ресурсов = Сумма по контракту, заплаченная потребителем / (Общая величина использованных ресурсов * Стандартные расценки) Как продавать реселлерам? Успешные поставщики организуют консультативные советы, состоящие из представителей их партнеров, которые собираются на регулярной основе (например, раз в полгода). Это позволяет поставщикам проверить актуальность их предложения по сравнению с конкурентами или реакцию канала и рынка на планируемые изменения. Партнеры с готовностью комментируют, что им не нравится в планируемых изменениях, но предпочитают не участвовать в разработке предложений для всего канала в целом. Партнеры охотно рассказывают о деятельности и планах конкурентов, однако часто стремятся исказить ситуацию в надежде получить преимущества для себя. Опытные поставщики знают, каким образом вести себя в подобном «переговорном процессе» и как оставлять диалог на стратегическом уровне, откладывая решение частных тактических вопросов для обсуждения на индивидуальных встречах с представителями партнеров. Что ждет реселлер от поставщика? Самым главным качеством поставщика для любого игрока в канале дистрибуции является предсказуемость. Иногда менеджеры, работающие с партнерами, не обладают достаточной глубиной коммерческих и финансовых навыков. Рекомендуется обучать их на курсах «финансы для нефинансистов», что позволит им приобрести полезные для практического применения навыки работы с партнерами. Представляется полезным попросить ваших партнеров по каналу оценить в рамках опросов не только ваши результаты, но и результаты вашего самого сильного конкурента. Это позволит вам наглядно представить себе величину разрыва между вами. Традиционные показатели оценки конкурентоспособности вашего предложения всегда описывают ситуацию с некоторой задержкой - ваши продажи и доля операций с партнером начинают снижаться уже после того, как ваши отношения с ним испортились. Что ждет реселлер от дистрибутора? Ассортимент, оптимальные цены, наличие товаров на складе, удобство работы, кредитование. Многие дистрибуторы могут сталкиваться с уменьшением клиентской базы из-за того, что реселлеры стремятся уменьшить свою зависимость от единственного поставщика или увеличить размер получаемых кредитных ресурсов. Управление отношениями с реселлером. Залогом успеха являются два фактора: наличие процесса стратегического управления отношениями и присутствие компетентного менеджера по работе с партнером. Истинная цель управления связями состоит в «увеличении пирога» возможностей, как для поставщика, так и для его партнера, а не в борьбе за кусок имеющегося «небольшого пирога», что зачастую приобретает форму игры с нулевым результатом.5 Ритейлеры Особенности бизнес-модели:  Высокие операционные расходы  Минимальный размер дебиторской задолженности  Сравнительно высокий оборот складских запасов  Значительная величина кредиторской задолженности  Величина активов примерно равна величине долгосрочных обязательств Важный показатель - производительность используемых помещений. По мере того, как ваши продукты сдвигаются вниз по шкале восприятия покупателей, вам остается вкладывать деньги преимущественно в маркетинг, стимулирующий действия ритейлеров (рис. 15). Рис. 15. Соответствие между составом маркетинговых программ и воспринимаемой потребителями конкурентоспособностью товара. 5 И здесь без системного подхода не обошлось. См., например, Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами или Искусство системного мышления.

Книга «Все о дистрибуции» - это результат 30-летнего личного опыта автора в области организации систем продаж. Она является обобщением его обширного практического опыта. Часто размах операций, сложность или наличие противоречий в использовании каналов дистрибуции мешают компаниям увидеть существующие проблемы. Многие из таких ситуаций описаны в книге. Для создания эффективной системы дистрибуции требуется провести детальный анализ ее бизнес-модели и исследовать динамику развития реальных бизнес-ситуаций, возникающих в каналах поставки, вплоть до конечных потребителей товаров и услуг. Именно этот опыт, представляющий особую ценность, положен в основу идей, изложенных в данной книге. Все материалы книги в разное время использовались для обучения и повышения квалификации. Для многих слушателей английский был вторым, а иногда и третьим языком, так что обучение стало для них также хорошей практикой в освоении деловых и финансовых терминов, понятных людям, работающим в продажах и маркетинге.

Send-to-Kindle or Email

The file will be sent to your email address. It may take up to 1-5 minutes before you receive it.

The file will be sent to your Kindle account. It may takes up to 1-5 minutes before you received it.
Please note you need to add our NEW email [email protected] to approved e-mail addresses. Read more .

Предисловие к русскому изданию

российский рынок дистрибуции начал формироваться немногим более 20 л ет назад, когда мы еще ничего не знали о существовании Интернета, когда не было мобильной связи и электронной почты, и понятие «деловая литера­тура» относилось к учебникам и справочникам. Бизнес-школ в стране тоже не было. Информация о том, как начинать путь в бизнесе, как правильно строить компании, как управлять персоналам или работать с поставщиками, отсутс­твовала вообще. Именно поэтому первое поколение российских предприни­мателей и бизнесменов создавало свой бизнес практически «на ощупь», мето­дом проб и ошибок. В то время для многих единственным источником знаний был бизнес иностранных компаний в России. Наблюдая за активностью за­рубежных поставщиков, которые начали осваивать перспективный российс­кий рынок, мы как губки впитывали знания о бизнесе. Сейчас, когда прошло столько лет, и наш бизнес давно окреп и выдержал испытание не одним кри­зисом, мы понимаем, что многие победы и успехи зачастую были достигнуты благодаря интуиции, голому энтузиазму и искреннему желанию быть лучше конкурентов. Будь у нас в начале пути тот объем информации и знаний о биз­несе, который доступен сейчас, возможно, нам удалось бы избежать многих ошибок и неудач, и наш бизнес был бы еще более масштабным.

Конечно, опыт успешных компаний говорит о том, что для создания при­быльного, растущего и динамично развивающегося бизнеса мало книжных и академических знаний - нужны стратегическое видение, бизнес-интуиция, лидерские качества и еще много чего, что кому-то дается от природы, а кто-то воспитывает в себе годами. Но базовые знания «предмета», понимание зако­нов функционирования того или иного бизнеса являются необходимой базой для успешной реализации любого бизнес-проекта.

^ Книга «Все о дистрибуции» предоставляет нынешнему поколению уп­равленцев в области дистрибуции неоценимые знания о функционировании канала продаж и взаимоотношениях его участников. Умело
этих знаний поможет компаниям, вовлеченным в дистрибь & ИСПОЛЬ30Ва ние
ку, качественно изменить бизнес, завоевать или удержать Т ° РСКую Ч еп оч-
ции, выстроить взаимовыгодные отношения со своими пп ЧДерао,е "ози-
покупателями. постав Щиками или

Аналогов этой книги на русском языке нет, да и в англояч
литературе трудно найти другое столь же глубокое исслеловя * е *°*оЪ

Участие компании Treoian в издании этой книги в России на ^У тему,

витие цивилизованного рынка ИТ-дистрибуции, помощь ип!!! ВКЛЭД в раз " партнерам в развитии их бизнеса и взаимовыгодного сотрудн * P *^ НаШим
Предисловие
^ У»Р°™тий директор дистрибьюторской^

Эта книга - результат 30-летнего личного опыта работы в области дистрибуции в различных должностях, начиная с бухгалтера в компании Arthur Andersen и заканчивая 18 годами работы консультантом по менеджменту в VIA International, фирме, специализирующейся на стратегии построения каналов сбыта и реализации продуктов и услуг. За это время мне привелось поработать с лучшими специалистами-практиками. Но и не только - зачастую именно сложные ситуации служат источником самых полезных уроков.

Среди клиентов VIA есть компании, добившиеся огромных успехов на рынке и обладающие известнейшими брендами (да, они тоже иногда нуждаются в помощи). Работая с ними, мы имели возможность получить доступ к обширному практическому опыту. Часто размах операций, сложность или наличие противоречий в использовании каналов дистрибуции мешают этим компаниям увидеть существующие проблемы. Обычно они испытывают облегчение, узнав, что мы можем привнести в ситуацию немного ясности и объективности и рекомендовать эффективные стратегии, основанные на коммерческой логике. Многие из таких ситуаций описаны в книге, однако в* большинстве случаев мы сохраняем анонимность участников. Впрочем, вы найдете также примеры реальных компаний и ситуаций. Они основаны на фактах, давно ставших достоянием общественности либо хорошо известных среди людей нашей профессии.

Для выполнения нашей работы зачастую требуется провести детальный анализ внутренней модели организации наших клиентов и исследовать динамику развития реальных бизнес-ситуаций, возникающих в каналах поставки, вплоть до конечных потребителей товаров и услуг. Именно этот опыт представляет особую ценность и положен в основу идей, изложенных в данной книге.
Наконец, у нас была возможность поработать со многими небольшими компаниями и предприятиями, обычно - сразу после инвестиций венчурного капитала, когда все заинтересованные лица ожидают резкого увеличения продаж. Этот рост, как правило, обуславливается выходом в новые сегменты рынка, освоение продаж новых товаров, что означает необходимость построения новых каналов сбыта. Во процессе работы мы получили немало жестоких уроков касательно того, какие именно факторы привлекают игроков, способных обеспечить требуемый рост, в соответствующие каналы поставки, и эти уроки также изложены в книге.

Все содержание книги в разное время использовалось для обучения людей, работавших в области дистрибуции. Они стремились ее глубже понять, искали новые идеи и модели, которые можно было бы применить в работе. Для многих этих людей, английский был вторым, а иногда и третьим языком, так что обучение стало для них также хорошей практикой в использовании деловых и финансовых терминов, понятных людям, работающим в продажах и маркетинге (а иногда и наоборот).
Дополнительную информацию о ^ VIA ищите на сайте www . viaint . com

Благодарности

За то, что книга вообще была написана, стоит поблагодарить одного ме­неджера в области дистрибуции из Германии, который попросил меня пос­ле одного из семинаров составить список рекомендованной литературы по теме. И я обнаружил, что мне не известно ни об одной такой книге. Он бросил в почву семя, которое через несколько лет проросло и принесло плоды.

Я в долгу перед моими коллегами по профессии и партнерами в VIA , осо­бенно Розмари Уайатт, Майклом Уайтом, Гайем Суорбриком и Шэрон Дэвис, за поддержку и за то, что они предоставили мне достаточно свободного времени для написания книги. Я заимствовал их профессиональный опыт, а также знания, которыми они шедро делились со мной. Их рецензии и от­зывы внесли существенный вклад в конечный результат, равно как и отзыв Роба Эбшира из компании Publicis , с которым мы вместе работали над мно­гими нашими проектами в области розничных продаж. Покойный профес­сор Эрин Андерсен из INSEAD , представляющий научное сообщество, был прекрасным источником вдохновения, как и профессор Энн Т. Кофлэн из Kellogg School of Management . Конечно, создание книги невозможно предста­вить без постоянной поддержки наших клиентов, продолжающих делиться снами своими трудными задачами и проблемами. Не найдется таких слов, которыми можно выразить им благодарность за доверие и искренность. Особая признательность Филу Дарнеллу из компании Hewlett - Packard , чьи идеи вдохновили несколько интереснейших проектов, над которыми нам выпала честь работать.

В подготовке к изданию неоценимую помощь оказал Шон Дэли, сверстав­ший книгу, заново перерисовав почти все иллюстрации и таблицы. Во всех оставшихся ошибках виноват только я.

Наконец, я хочу поблагодарить за поддержку свою семью, которая предо­ставила мне возможность подолгу работать и отвлекала лишь чаепитиями и перерывами на кофе, изредка интересуясь, кто же окажется убийцей в послед­ней главе - сторож или лесник. Теперь-то они могут убедиться, что эта книга несколько иного жанра!

Часть 1
Введение или почему бизнес-модели имеют значение?
Глава 1

Введение

Для кого эта книга

Эта книга для любого человека, чья работа связана с каналами маркетинга, продаж, дистрибуции или предоставления услуг. Она для любого, в чьи обя­занности входит создание спроса и удовлетворение потребностей клиентов в товарах и услугах. Если какие-либо из перечисленных ниже терминов имеют отношение к вашей работе, то эта книга для вас:

• 
  пути и способы выхода на рынок (routes to market );
• 
  стратегия поставки продукции и услуг на рынок (go - to - market );
• 
  каналы дистрибуции (distribution channels);
• 
  каналы поступления товаров на рынок (channels to market );
• 
  каналы продаж (sales channels);
• 
  управление отношениями с клиентами или партнерами;
• 
  продажи юридическим лицам (business to business);
• 
  продажи розничным потребителям (business to consumer ).

Если в вашей работе есть хотя бы небольшой элемент коммерции, то ра­ботая над книгой я имел в виду вас. Она написана для людей, которые не счи­тают себя экспертами в области финансов, но понимают, что должны хорошо разбираться в экономике своего предприятия и предприятий, с которыми они работают. Она является источником практических знаний о трудностях, с ко-
торыми сталкиваются все стороны, участвующие в продвижении и поставке товаров и услуг. Применение этих знаний может открыть для вас новые воз­можности развития бизнеса.

С другой стороны, если вы разбираетесь в финансах, но сравнительно мало знаете об особенностях дистрибуции, то эта книга позволит вам без многолетней практики понять специфические проблемы, факторы, систе­мы взаимоотношений и источники успеха, применимые для всех участников цепи создания добавочной стоимости: компаний-посредников, производите­лей или клиентов.

Книга предназначена для любого, кто управляет отношениями между двумя или более участниками системы поставок, будь то менеджер по работе с клиентами, менеджер по работе с партнерами, менеджер по управлению каналом дистрибуции, менеджер по продажам или менеджер по программам лояльности покупателей. И, конечно, она предназначена для руководителей и непосредственных начальников сотрудников, работающих в этих критически важных для бизнеса ролях. Все, кто имеет отношение к этим областям, должны знать, каковы коммерческие последствия взаимодействия между различными игроками на рынке и как их можно использовать, чтобы завоевать и удержать свои позиции. Чтобы выстроить взаимосвязи, выгодные обеим сторонам (неважно, на кого они работают -на «продавца» или «покупателя»), им необходимо понимать, как устроено их собственное предприятие.

Для того, чтобы любой товар дошел до своей целевой аудитории и его доля на рынке росла, поставщик должен создать систему дистрибуции, кото­рая станет бизнес-моделью и для него, и для всех посредников в цепи пос­тавки. Эта книга - для всех, кто пытается улучшить бизнес-показатели своей компании или в чьи обязанности входит управление поведением и деятель­ностью других игроков, с которыми их компания взаимодействует на взаимо­выгодной основе.

Существует множество книг и курсов по финансам. Некоторые из них -для финансистов, многие - для «нефинансовых» менеджеров. В большин­стве этих книг говорится о компаниях-товаропроизводителях; в некото­рых даже есть одна-две главы о производителях услуг. Есть также книги о каналах и системах поставок, часто написанные с точки зрения продаж или маркетинга, описывающие, например, как минимизировать противоречия или усилить ваше влияние в канале дистрибуции. Однако еще не было из­дано книги, которая описывала бы бизнес-модели компаний, специализи­рующихся в области дистрибуции товаров и услуг, и написанной для лю­дей, чья должность не требует специальных бухгалтерских знаний... Так что вот она!

Работая над книгой, я не преследовал цель научить вас разбираться в бухгалтерских балансах, счетах прибылей и убытков или амортизации... хотя мы надеемся на то, что, прочитав ее, вы все же сможете это делать. Она поможет вам понять:

• 
  почему управление оборотным капиталом критически важно для дис­трибьюторов;
• 
  как отвечать на требования дистрибьюторов или розничных продавцов о повышении прибыльности их продаж, если вы занимаете лидирую­щую долю рынка;
• 
  как получить от поставщика ресурсы, необходимые вам для достиже­ния запланированных показателей роста;
• 
  как увеличить вашу долю в бизнесе ваших партнеров, даже если они заявляют, что бизнес с вами не является настолько же прибыльным, как бизнес с вашими конкурентами;
• 
  как приобрести существенный вес в системе дистрибуции, даже если у вас небольшая доля рынка;
• 
  как рационально использовать ограниченные ресурсы, направляя их на развитие каналов дистрибуции, чтобы они принесли максималь­ный доход;
• 
  как увеличить ваше влияние на партнеров, которые, возможно, даже не продают ваших товаров, но чьи рекомендации критически важны для формирования покупательских предпочтений.

Поскольку заявлено, что в этой книге будет рассказано все о бизнес-моделях, лучше сразу объяснить, что мы имеем в виду под термином «бизнес-модель». Бизнес-модель - это то, как предприятие извлекает прибыль из своей де­ятельности. Это финансовое отражение роли, рыночной позиции, стратегии и результатов выполнения бизнес-плана конкретного игрока в конкретной отрасли. Это логичный финансовый результат экономики отрасли и ее сбы­товой инфраструктуры. Бизнес-модель статична - в форме определенной структуры цен, прибыльности, цикла оборачиваемости капитала и т.п., и од­новременно изменчива - в динамике издержек, долях рынка, прибыльности и конкуренции. Так что бизнес-модель, например, поставщика сантехничес­ких продуктов будет в чем-то предсказуемо схожа, а в чем-то предсказуемо отлична от бизнес-моделей дистрибьюторов компьютерных товаров, нотных изданий или пирожных с кремом. То же можно сказать и о разных игроках в «экосистеме» одного канала: их доля, баланс сил и стратегия определяют, где и как они получат прибыль, во что они должны инвестировать и каким дол­жен быть масштаб этих факторов по отношению к размеру их бизнеса.

В этой книге мы продемонстрируем вам связь между этими факторами и их влиянием на структуру бизнес-модели. Мы поможем вам понять присущие дистрибуции ограничения и взаимозависимости, с которыми постоянно стал­киваются менеджеры, работая с описанными типами бизнес-моделей. Мы покажем вам пути повышения показателей работы каждого из игроков, ко­торыми вы управляете или с которыми ведете переговоры. Эти ограничения являются в то же время и возможностями. Например, розничные продавцы не держат значительных товарных запасов в силу ограниченности или высо­кой стоимости торговых площадей (привлекательные торговые точки обыч­но имеют и устрашающую стоимость аренды). Предприимчивый поставщик с эффективной логистикой может предложить доставку «точно в срок» или взять на себя управление ассортиментом розничного торговца, получая, та­ким образом, преимущество перед другими игроками, не обладающими таки­ми возможностями, и увеличивая свою долю в соответствующей категории товаров. Ритейлер понимает, что не может позволить себе пустых прилавков, так что он будет готов смириться с более скромной прибылью в обмен на гарантию, что его товарные запасы будут соответствовать спросу и своевре­менно пополняться. Способность уравновесить два этих аспекта, выразив их в цифрах, на первый взгляд, не имеет непосредственного отношения к про­дажам и маркетингу, но она оказывает гораздо более долгосрочное влияние на партнерские отношения, нежели кратковременная маркетинговая акция с целью повышения доли определенных продуктов в продажах.

В этой книге мы, фигурально выражаясь, учим вас самих ловить рыбу, а не ловим ее для вас Рассказывая вам об основных породах рыбы, то есть о домини­рующих бизнес-моделях и присущих им особенностях, мы хотим, чтобы вы стали настоящими рыбаками. В результате вы сможете оценить ситуацию в любой биз­нес-модели любой системы дистрибуции на любом рынке с любой точки зрения (будь то управление партнерами, продажами или покупками), выявить пробле­мы, обнаружить имеющиеся возможности и сформировать стратегию развития бизнеса, которая наилучшим образом поможет достичь ваших целей.
Как устроена эта книга

Эта книга описывает бизнес-модели всех основных типов посредников в сис­теме дистрибуции. Мы остановимся на следующих темах:
Роль игроков - в большинстве отраслей роли ключевых игроков прак­тически одинаковы, хотя есть несколько особых случаев и исключе­ний. Однако терминология, используемая в разных отраслях, может существенно различаться или иметь несколько различных прочтений. Чтобы убедиться, что термины, принятые в вашей отрасли, не уводят вас в неверном направлении, мы даем определение ключевым ролям, чтобы вы смогли распознать, с какими игроками имеете дело;

Как работают бизнес-модели - мы рассмотрим основные особенности роли каждого игрока в системе дистрибуции, придающие принципи­альные очертания присущей им бизнес-модели; проследим воздействие хорошо известных экономических факторов и возникновение характер­ных проблем, которые и определяют соответствующие управленческие приоритеты. Мы покажем вам ключевые черты бизнес-моделей и то, ка­ким образом они определяются ролями отдельных игроков, структурой отрасли и особенностями системы дистрибуции- Мы опишем бизнес-модель простым языком и предложим систему ключевых показателей, демонстрирующих ее динамику, приведем многочисленные примеры и покажем, как различные рыночные факторы формируют структуру бизнес-моделей и влияют на их эффективность;

Ключевые показатели деятельности компании и их роль в управлении бизнесом - мы определим и опишем все ключевые показатели, а также как и почему они используются. Мы определим ряд эталонных показа­телей, которые помогут вам выработать чувство нормы и понимание того, что можно сделать для их улучшения. Мы покажем вам, как они взаимосвязаны, какие проблемы это вызывает в работе различных иг­роков системы дистрибуции и каких компромиссов требует. Мы рас­смотрим несколько ситуационных исследований, демонстрирующих, как успешные игроки применяли свои стратегии для решения про­блем, возникающих в дистрибуции;

Как повысить продажи - понимание ключевых целей менеджеров, с ко­торыми вы ведете дела, позволит сформулировать ваши предложения в значимых для них терминах. Вы сможете показать им механизм положи­тельного влияния вашего предложения на их бизнес-модели: продемонс­трировать, что инвестиции ресурсов в ваши товары и услуги выгодны обеим сторонам и что работа с сегментами, в которых вы хотите вырасти, принесет им более высокие прибыли. Точно также это поможет защитить ваши позиции: когда вас попросят уступить в прибыли или повысить ин­вестиции в развитие рынка, вы сможете указать, насколько малую выго­ду такой шаг принесет для их бизнеса в целом. Благодаря всестороннему пониманию бизнес-модели вы приобретете большую уверенность, что позволит вам развивать взаимоотношения с клиентами на более высо­ком стратегическом уровне управленческой иерархии.

Прочитав всю книгу, вы приобретете мощный ресурс многочисленных практических примеров и рекомендаций. Вместе с тем, мы также рекомен­дуем вам обращаться к этой книге, когда перед вами встают конкретные за­дачи или незнакомые ситуации. Ознакомление с некоторыми техническими элементами бизнес-моделей могут показаться скучным чтением, пока вы не столкнетесь с этими вопросами в реальной жизни, и тогда вы с благодарнос­тью вспомните подробные объяснения и детальные примеры.

Несмотря на то, что нашей задачей является объяснить вам общие и спе­цифические аспекты бизнес-моделей на многочисленных примерах из реаль­ной жизни, следует указать, что зачастую мы будем выражать лишь одну из точек зрения. Есть уроки, которые только еще предстоит выучить, а также глубоко укоренившиеся модели поведения, противоречащие коммерческой логике: лидеры рынка, которые применяют тактику нового игрока на рынке; дистрибьюторы и реселлеры, предоставляющие скидки на дефицитные то­вары; капитал, который растрачивается без всякого понимания его истинной стоимости. Мы рады предоставить вам знания, накопленные годами практи­ческого управления и консультирования. Они помогут вам избежать многих ловушек. Воспользуйтесь ими, иначе можете обнаружить, что конкуренты обошли вас на очередном повороте и увели долю рынка прямо у вас из-под носа!

Глава 2
Почему бизнес-модели важны

Значение дистрибуции

Обычно около половины цены, заплаченной покупателем за товар, приходится на деятельность, связанную с доставкой товара покупателю (и покупателя к то­вару). За последние 15 лет эта доля значительно возросла, поскольку затраты на производство снизились, в то время как рынки разделились на сегменты, а кана­лов продвижения и доставки товаров и услуг стало намного больше. Обычно это та часть цены, которая хуже всего контролируется и менее всего понятна.

Тенденции развития демографии потребителей и организаций способству­ют возникновению более мелких рыночных сегментов, ведущих к их дальней­шей фрагментации. Более того, инновации в товарах и услугах многократно увеличивают доступный выбор. Даже простейшие товары потребления теперь можно поставлять в многочисленные потребительские сегменты по многочис­ленным каналам, специфичным для разных стран и регионов. Многие из этих каналов включают одного или нескольких посредников: оптовых поставщиков, дистрибьюторов, дилеров, брокеров, организаторов комплектных поставок, розничных продавцов - или опираются на фигуры влияния, которые формиру­ют предпочтения потребителей или сами выражают предпочтения от их имени, например, архитекторов и дизайнеров. Очень немногие компании знают, как определить стоимость использования того или другого канала, будь то прямая, одноуровневая (например, «поставщик - дилер - покупатель») или двухуров­невая (например, «поставщик - дистрибьютор - розничный торговец - поку­патель») дистрибуция. Еще меньше компаний могут посчитать прибыльность использования различных посредников. Мы обнаружили большой разброс в показателях издержек и прибыльности каналов дистрибуции и отдельных посредников во всех отраслях и системах дистрибуции. Компании, которые решили потратить ресурсы на анализ своей системы продвижения товаров и услуг, смогли существенно снизить затраты. Это позволило им увеличить при­быль или снизить цены и получить в результате конкурентное преимущество.

Способы выхода на рынок определяют круг доступных потребителей. Не имея правильных подходов к рынку, вы просто не доберетесь до своей целе­вой аудитории. Жгучим желанием компании Coca-Cola в 1990-е годы было сде­лать покупку кока-колы все более и более доступной. Посмотрите на результат: практически в любой точке мира вы находитесь лишь в нескольких минутах от места, где можно купить кока-колу в любое время дня и ночи. Многие про­мышленные компании по-прежнему испытывают трудности с доступом к сво­им потенциальным потребителям и не могут найти каналы, которые захотят доставить (заметьте: «захотят», а не «смогут» доставить) их товары на целевой рынок. Создание канала выхода на рынок может потребовать значительных ин­вестиций в разработку специализированных внутренних систем и инфраструк­туры, способной реагировать на рыночную конъюнктуру, собирать и оценивать прогнозы продаж, организовывать маркетинговые программы и рекламные кампании, планировать и осуществлять сложную логистику. Очень сложно од­новременно создавать новый канал выхода на рынок и в то же время обеспе­чивать прибыльность системы дистрибуции и запланированную траекторию роста. Система дистрибуции может не только способствовать удовлетворению спроса на ваши продукты и услуги, но и формировать его. Обычно местному агенту на зарубежном рынке, поручается именно такая задача. Система ком­пенсации его усилий при этом прямо связана с достижением целевого уровня продаж, а поставщик ограничивается только операционной поддержкой. Канал дистрибуции может использоваться не только для удовлетворения созданного вами спроса, но и создавать спрос, который вы будете удовлетворять. Ваше рас­пределение ролей игроков в системе дистрибуции, инвестиции в ее развитие и ваши цены определят то, насколько эффективно вы способны проникнуть на целевой рынок и какую прибыль вы сможете получить.

Способ проникновения на рынок оказывает критическое влияние на ваш бренд. Как можно гарантировать тот уровень сервиса или качества, который заложен в бренд, если вы не управляете процессом проникновения на рынок и не контролируете вашу дистрибуцию? Если ваш бренд строится на качестве то­вара или услуги, то канал дистрибуции должен этому соответствовать не толь­ко на момент покупки, но и в области гарантийного обслуживания и сервисной поддержки. То, насколько эффективно вы стимулируете партнеров на выполне­ние данной задачи, прямо влияет на восприятие покупателями вашего бренда.

А если ваш бренд строится на низкой цене, то ваш канал дистрибуции должен соответствовать этой задаче и поддерживать эффективный уровень издержек.

Часто канал дистрибуции также формирует условия для дифференциации продукта. Бывает, что вы можете продемонстрировать отличие вашего това­ра от товара конкурентов, только используя определенный канал. Компания Dell в компьютерной индустрии - хороший тому пример: она продает това­ры, на 95% ничем не отличающиеся от товаров конкурентов (используются стандартные компьютерные компоненты на базе технологии Intel и опера­ционной системы Microsoft ). Используемый компанией канал - прямые про­дажи через Интернет - до недавнего времени являлся главным источником ее отличия от конкурентов, продававших свои товары через сети розничных партнеров и дилеров. Точно также этот канал давал им большую гибкость в ценообразовании.

Сегодня ваш финансовый директор хочет получать более высокую отдачу на меньшие инвестиции. Никогда ранее затраты на продвижение и дистрибу­цию товара не были предметом такого пристального внимания руководства. Высокие издержки, зависимость от партнеров по бизнесу, сложность рыноч­ных структур и процессов делают сегодня умение управлять своей бизнес-мо­делью дистрибуции необходимым условием успешного бизнеса.
Динамика систем дистрибуции

История свидетельствует о том, что дистрибуцию всегда сложно построить абсо­лютно правильно. Чтобы понять причину этого, нам нужно начать с определения типичных категорий игроков в системе дистрибуции и определить их роли. На рисунке 2.1 показаны три основных структуры систем дистрибуции:

Прямая - в этой структуре поставщик владеет и управляет всеми ре­сурсами в цепи поставки товара вплоть до конечного покупателя (или группы покупателей]. В последнее время число компаний, исполь­зующих эту модель, увеличилось благодаря возможностям, которые предоставляет Интернет. Примеры - Dell в компьютерной индустрии, Easyjet в нижнем ценовом сегменте авиаперевозок, Charles Schwab в фондовом бизнесе и Lands End в производстве одежды. Используя модель прямых продаж, все эти компании выросли за счет снижения издержек, или предложения более удобного способа покупки своим клиентам, или и того и другого одновременно. Кроме того, при непос­редственном общении они получают важную информацию о клиен­тах и могут быстро реагировать на изменения спроса и предложения, регулируя свои цены и формируя специальные предложения. Эта мо­дель подразумевает наличие менеджеров по продажам, обычно рабо­тающих с очень крупными корпоративными клиентами в большин­стве секторов «бизнес для бизнеса».

Одноуровневая дистрибуция - эта система предполагает нали­чие одного уровня посредников между компанией и ее клиентами. Посредники могут выполнять ряд функций: расширять территорию покрытия рынка (например, зарубежные агенты), предоставить осо­бые услуги, чтобы дополнить предложение (например, инсталляция теплиц и оранжерей), или определенным образом позиционировать товар в уже известном потребителям канале, когда поставщику нуж­но учитывать уже сложившиеся привычки покупателей (например, розничные продавцы). Эта система обеспечивает простой и иногда немедленный доступ к сложившимся сегментам потребителей или использование результатов инвестиций, уже сделанных посредни­ками, например, зарубежными агентами, в создание складов или сис­темы торговых представителей. Основными недостатками являются необходимость делиться с посредником прибылью и некое размыва­ние фокуса продаж, поскольку посредник обычно торгует нескольки­ми брендами, в том числе и товарами потенциальных и прямых кон­курентов (вспомните разнообразие прохладительных напитков или кондитерских изделий, стоящих на полках среднего продуктового магазина). Кроме того, наличие посредника между продавцом и поку­пателем создает между ними дистанцию и может иметь отрицатель­ные последствия в зависимости от того, насколько первый готов или обязан в силу контракта делиться информацией. Двухуровневая дистрибуция - на многих рынках существуют бук­вально тысячи потенциальных посредников, обслуживающих потре­бительские сегменты. Каждый из них, возможно, сделает всего не­сколько продаж в месяц, и затраты на их поиски и управление коммер­ческими отношениями с ними не могут быть оправданы прибылью, получаемой с такого низкого объема продаж. Представьте, что вы - производитель особенно вкусных жевательных ирисок. Вам нужно привлечь тысячи маленьких мальчиков и девочек (вместе с их родите­лями и бабушками с дедушками), которые должны найти ваши ирис­ки в местных газетных киосках, палатках, на станциях, в аэропортах, на заправках, в кондитерских, крупных супермаркетах. С точки зрения издержек, связанных с организацией продаж и инфраструктуры, бу­дет чрезмерно дорого работать отдельно с каждым из тысяч подоб­ных магазинчиков по всей стране. К счастью, кто-то уже сделал это за вас, создав сравнительно небольшое число мелкооптовых магазинов формата «кеш-энд-кэрри», куда владельцы мелких розничных точек приезжают один-два раза в неделю для пополнения своих товарных запасов. Чтобы они нашли ваши товары, вам нужно всего лишь снаб­жать эти мелкооптовые магазины своими продуктами (эту задачу мы рассмотрим в главе 10). Таким образом, создается двухуровневая система дистрибуции: вы - мелкооптовый магазин - киоск - покупа­тель. Похожие модели вы сможете обнаружить в компьютерной про­мышленности и индустрии мобильной связи, где тысячи местных ди­леров обслуживают малые и средние компании. Преимущество этой модели - использование уже существующей системы дистрибуции и экономия издержек, что дает возможность производителю работать с массовым, но мелкооптовым рынком. Плата за это - еще большее отдаление от потребителей и рынков.

Многоуровневая дистрибуция (на рис. 2.1 не изображено) - анало­гична двухуровневой модели, но с дополнительными посредниками между поставщиком и конечным потребителем. Такая система умест­на на рынках, для которых характерна сложная географическая струк­тура или существуют особые экономические условия. Например, тор­говец сигаретами в Зимбабве продает по одной сигарете, купив пач­ку в местном магазине. На многих развивающихся рынках компания Unilever продает мыло в маленькой упаковке, достаточной для разо­вого употребления, используя систему дистрибуции с множеством посредников. В Китае часто встречаются пяти- или шестиуровневые системы дистрибуции, поставляющие товары в центральные районы, находящиеся вдалеке от процветающих коммерческих центров, рас­положенных вдоль восточного побережья .