Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое KPI.
2. Как рассчитать этот показатель.
3. Как внедрить систему KPI на предприятии.
4. О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

• KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
• KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
• KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторови 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и .
3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в , предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

1. Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
2. Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
3. Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.

1. новые заказчики - 0,5;
2. покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25;
3. положительные рекомендации - 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

KPI	Исходное значение (среднемесячные индикаторы)	Плановое значение
Прирост новых заказчиков	160	Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
Доля заказчиков, совершивших повторную покупку	30	Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию	35	Увеличение на 20%, или 42 отзыва

Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Ключевые индикаторы (вес KPI)	Цель	Факт	Индекс KPI
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Коэффициент результативности			1,137
113,70%

Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

Индекс KPI	Коэффициент премии
Ниже 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Более 110%	1,5

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

• Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
• Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
• При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
• При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
• Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.

В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение объема продаж. Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.

Организация деятельности

Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.

Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.

Оценка эффективности

Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.

Этапы

1. Анализ текущего положения.

Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:

• сезонное падение спроса на товар;
• имиджевые потери компании;
• усиление рыночной конкуренции;
• финансово-экономические и политические кризисы.

Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:

• дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
• снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
• погрешности в стратегии развития отдела;
• недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
• межличностные конфликты внутри организации;
• нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
• низкий уровень компетенций специалистов;
• трудности, возникшие в ходе реализации товара.

2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.

3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.

4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.

5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов

Способы

Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:

1. Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с потенциальными клиентами, посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
2. Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
3. Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
4. Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
5. Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).

Критерии

Данные показатели обычно делят на три группы:

1. Индикаторы эффективности работы:
   — реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
   — база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
   — качество деятельности с дебиторской задолженностью.
2. Критерии оценки личностных характеристик:
   — активность;
   — креативность;
   — ответственность;
   — исполнительность;
   — инициативность;
   — гибкость;
   — коммуникабельность;
   — амбициозность.
3. Показатели оценки профессиональных навыков:
   — способность обучаться и принимать решения
   — умения убеждать;
   — успешность проведения презентаций и переговоров;
   — клиентоориентированность.

Ассессмент центр

Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.

Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.

По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.

Вопросы, рассмотренные в материале:

1. Что такое KPI для менеджера по продажам
2. Как подбирать показатели KPI? Как составить и внедрить KPI для менеджера по продажам
3. Какую формулу использовать в эксель
4. Какие есть автоматизированные программы для расчета KPI для менеджера по продажам

Применение системы KPI однозначно необходимо в компаниях, занимающихся реализацией той или иной продукции. Согласно экспертным оценкам, это дает повышение прибыли до 30 %. Как это происходит на практике?

Что такое KPI менеджера по продажам

KPI -ключевые показатели деятельности компании (Key Performance Indicator).

Эти показатели не могут быть одинаковыми для всех. Для молодого, начинающего развиваться предприятия на первом месте будут стоять, например, объемы реализации товаров, увеличение количества клиентов и доли рынка.

Попробуем разобраться, что такое KPI для менеджера по продажам. Пусть, например, главным пунктом в мотивационной схеме работника является объем заключенных сделок. На что он станет делать главный упор в своей работе? Скорее всего, он будет придерживаться следующих шагов:

• больший упор делать на «самопродающиеся» товары;
• заниматься реализацией товаров, которые сейчас есть на складе;
• заниматься товарами, которые легко реализовать в больших количествах и сразу;
• работать только с самыми крупными клиентами;
• не придавать значения входящим запросам, которые не нацелены на покупку прямо сейчас.

Попросту говоря, сотрудник живет сегодняшним днем. Хорошо ли это для компании? Ведь он не заботится о том, что:

• фирма заинтересована в выполнении планов реализации по всем товарам без исключения, это может приносить существенные скидки или иные бонусы;
• работа с 1-2 основными клиентами подрывает устойчивость компании на общем рынке;
• нельзя подходить избирательно к входящим звонкам. Абсолютно из каждого звонка должно быть выжато максимум пользы, ведь все они оплачены компанией;
• выполнение индивидуальных заказов по обеспечению тем или иным товаром может оказаться очень прибыльным.

Таким образом, без внедрения KPI для менеджера по продажам можно добиться высоких показателей по реализации товаров на некотором этапе работы предприятия, однако вряд ли такой подход приведет к успехам компании в перспективе.

Изучив досконально вопрос, руководство вряд ли сочтет целесообразным платить менеджеру лишь за объем. Понятно, что мало только реализовывать продукцию согласно плану, важно делать это грамотно. Тогда вырабатывается стратегический план: допустим, занять лидирующее место по работе с товаром А. В рамках этой стратегии ставятся цели, которые приведут компанию на это лидирующее место:

• обеспечивать на складе достаточное количество товара определенного поставщика;
• заботиться о поддержании необходимого ассортимента на складе;
• наладить работу с партнерами, готовыми и имеющими возможности это реализовать;
• обеспечить достаточное финансирование;
• грамотно распределить обязанности по работе с этим видом продукции среди уже работающих менеджеров или нанять людей дополнительно.

Перечисленные пункты и есть не что иное, как KPI для менеджера по продажам.

Фактором стимуляции сотрудников с использованием ключевых показателей работы является материальная составляющая. Сотрудник, вовремя и в полном объеме выполнивший задачу, получает денежное вознаграждение. Его размеры определяются результатами работника за отчетный период. Можно оговорить фиксированные выплаты в виде вознаграждений либо определить их в виде процентов к окладу.

Как подбирать показатели KPI для менеджера по продажам

Показатели эффективности работы для разных компаний будут разными. Чтобы проще было сформулировать свои собственные правила для системы ключевых показателей работы, приведем некоторые примеры расчетов KPI для менеджера по продажам.

1. Начинать лучше с больших целей.

Выделите, что для компании главное. Например, обозначьте верхнюю планку дохода или роста на определенный период или определите главной целью увеличить количество новых клиентов и пр. Обычно это бывает одна цель, принимаемая за основную, и пара вспомогательных задач, направленных на ее достижение.

Например:

• главная цель: увеличить объемы реализации до 15 млн рублей;
• вспомогательная задача: увеличивать объемы на 7 % в месяц.

2. Больше конкретики.

Выясните, какие конкретные достижения выведут компанию к выполнению главных целей. Например, большая цель - общая сумма сделок за месяц. Разбейте ее на размер одной сделки (возьмите для расчетов средний показатель сделки). Полученную цифру рассмотрите в совокупности с другими показателями, связанными с ней. Допустим, можно определить, какое время занимает в среднем один цикл продаж и какова при этом будет его себестоимость.

Для примера:

• основная цель: объем реализации на декабрь - 2 млн рублей;
• средний размер сделки - 250 тыс. рублей;
• количество сделок на декабрь: 8.

3. В формировании схемы KPI для менеджера продаж важно акцентировать внимание на конкретных действиях.

Сформулируйте, что нужно делать сотрудникам для приближения к поставленной цели.

Допустим:

• какое количество сделок совершить;
• согласно этому количеству, какова должна быть лидогенерация действующей воронки;
• сколько клиентов должен для этого обзвонить работник (или отправить писем, или провести встреч).

При таком подходе намного проще направлять и систематизировать действия сотрудников, вносить изменения в планы и быстрее двигаться к намеченным целям.

Примеры KPI для менеджера по продажам

Кроме объемов реализации и количества лидов в воронке, немаловажно отслеживать и другие показатели. Вот целесообразный список KPI для менеджера по продажам:

1. Показатели, зависящие от действий работника.

Они отражают результативность и целеустремленность каждого конкретного члена коллектива:

• количество проведенных встреч (звонков, презентаций и пр.);
• число активных действий в сопоставлении с количеством успешно проведенных лидов;
• средний объем действий, произведенный для закрытия сделки;
• время между обращением клиента и откликом отвечающего за входящие звонки сотрудника;
• объем успешных и неуспешных сделок у каждого работника;
• количество прибыли от действий конкретного человека в компании.

2. Качественная составляющая работы.

• сколько клиентов уже готовы купить (SQL);
• процент конверсии «теплых» клиентов (MQL) в «горячих»;
• количество клиентов, обратившихся за повторной сделкой.

3. Итоги:

• средний цикл продаж;
• наличие или отсутствие дебета;
• целесообразность и окупаемость инвестиций (ROI);
• каково отношение выручки от продаж к прибыли;
• средний чек.

4. Целевые составляющие.

Система KPI для менеджера по продажам включает в себя целевые показатели, которые отражают продуктивность сотрудников в течение определенного временного отрезка:

• увеличение объемов реализации товаров в соотношении с целями;
• суммы от совершенных сделок за этот месяц по сравнению с поставленной целью;
• соотношение количества закрытых сделок с поставленной целью.

12 этапов составление и внедрение KPI для менеджера по продажам

Формировать систему KPI для менеджеров по продажам следует по принципу сверху вниз. Задачи должны быть поставлены четко для всех членов команды, участвующих в работе над проектом.

4 типа сотрудников

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников. Какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

1. Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию у коллег. Вот только результат от такой активности нулевой. Таких сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он будет сопротивляться. Выпьет много крови у компании. И если такого сотрудника уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

2. Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу — его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее, проще и дешевле. Чем ты, увы, и привык заниматься.

3. Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если ты отвлекся от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить тебя и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где есть работа.

4. Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и идут улучшать. Тебе нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в твоей организации, сделай табличку и протипируй каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает. Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается. Он найдет 100 причин, чтобы не выполнять задачу.

Хороший исполнитель быстро берёт задачи и делает. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями. Потом и сам всё делает. Зеленым выдели победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Поэтому этапы алгоритма по встраиванию ключевых показателей работы предприятия должны быть следующие:

Сразу же на первом этапе огласить сотрудникам четкие планы и задачи.

Этап 2. Собрать команду для осуществления проекта.

Команда собирается не только из работников организации, приглашаются специалисты извне.

Этап 3. Разработка стратегических шагов.

Едва ли не самый главный момент. Потому что глобальная стратегия предприятия задает направление для формирования целей по ключевым показателям работы практически для всех отделов, в том числе и системы KPI для менеджера по продажам. Лучше всего, чтобы стратегии были задокументированы в виде планов или отчетов.

В процессе разработки стратегии формируется матрица, состоящая из самостоятельных блоков. Процесс формирования стратегий происходит по направлению сверху вниз, они определяются на уровне руководства и охватывают все отделы компании.

Приведем примеры стратегий, разработанных на высшем уровне:

• Повысить рыночную ценность компании на n рублей.
• Занять главенствующее место в конкретной сфере.
• Привлечение новых партнеров для сбыта в отчетный период.

Этап 4.

В любой компании каждый отдел занят реализацией своих задач: кто-то производит продукцию, кто-то продает, выполняются функции снабжения, финансирования и пр. Применение системы KPI подразумевает объединение основных показателей по функциям в отдельные области. А затем определение, какая из областей оказывает влияние на ту или иную часть стратегий.

Практически это может выглядеть так: компания переорганизовывается таким образом, чтобы ее основные подразделения объединились в отдельные области согласно выполняемым функциям. Над осуществлением этого проекта работает специально сформированная команда, которая оптимально просчитывает и осуществляет необходимые шаги.

Например, компания торгует бытовой электротехникой. Тогда стратегии в функциональной области «Продажи» могут быть такими, как изображено на схеме ниже. И система KPI для менеджеров по продажам будет формироваться с учетом этих стратегий.

Этап 5. Распределение стратегий функциональных областей на сформированные цели для всех сотрудников, начиная от руководства и заканчивая рядовыми людьми в компании.

Все стратегии разбиваются на составляющие цели, намеченные для достижения на всех уровнях.

Поэтапно делаем следующее:

• Декомпозируем стратегию на подцели для подразделений.
• Цель каждого подразделения, в свою очередь, разбивается на цели для отделов.
• Цели отделов тоже делятся, намечаются для работников и руководителей.

Этап 6. Определение показателей для сформированных целей.

Переходим к конкретике, а именно - к цифрам. Анализируем накопившийся опыт работы, обстоятельства текущего момента и рассчитываем KPI менеджера отдела продаж. Что это могут быть за цифры?

• Конкретные денежные суммы, обозначающие размеры выручки или величину плана продаж.
• Суммы, выраженные в процентах: допустим, % клиентов, обратившихся в компанию не в первый раз.
• Показатели, не выраженные в денежных суммах, а обозначающие количественные достижения. Допустим, число новых первичных клиентов.
• Показатели, отражающие время, затраченное на достижение конкретной цели. Например, отрезок времени между обращением клиента и завершением сделки.

Не следует строить несбыточные или трудновыполнимые планы. Задачи должны быть ясными и достижимыми. В противном случае такие действия не мотивируют сотрудников на работу, а, скорее, наоборот.

Этап 7. Выбор оценочной шкалы.

Для оценки уровня достижения KPI менеджера отдела продаж на практике можно применять либо простую, либо сложную шкалу. При использовании простой шкалы бонусы либо начисляются (если ключевые показатели достигнуты) либо нет (в противном случае).

В сложной шкале достижения выражены в процентах.

В качестве примера:

1. План продаж выполнен больше, чем на 110 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 200 %.
2. Показатель плана продаж находится между цифрами 100 % и 110 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 100 %.
3. План продаж выполнен больше, чем на 90 %, однако меньше, чем на 100 %, значит, ключевой показатель эффективности равен 0 %.
4. Ситуация, когда план объема продаж выполнен меньше, чем на 90 %, предусматривает наложение штрафа по ключевому показателю эффективности.

Этап 8. Определение значимости каждой составляющей KPI менеджера отдела продаж.

Ключевые показатели работы компании складываются из показателей эффективности. Поэтому важно правильно сориентироваться и понять, значимость каких достижений считать приоритетными. Вес, присваиваемый разным показателям, зависит от степени их важности для достижения главных поставленных целей. Вес главных показателей, как правило, больше, а второстепенных - меньше. Метод «взвешивания» таков, что коэффициент-множитель присваивается каждому компоненту. А в сумме все множители дают единицу.

Вот практический пример:

KPI	Значение	Вес	Взвешенное значение
Выполнение плана продаж	100 %	0,3	100 % × 0,3 = 30 %
Выполнение плана по марже	150 %	0,4	150 % × 0,4 = 60 %
Заключение договоров с новыми заказчиками	0 %	0,1	0 % × 0,1 = 0 %
Выполнение плана по ПДЗ	−20 %	0,2	−20 % × 0,2 = −4 %

Этап 9. Формула KPI менеджера по продажам и выведение сводного показателя.

Существует три способа для выведения сводного показателя эффективности работы предприятия:

Стоит сделать оговорку, что мультипликативный способ более точен по сравнению с кумулятивным.

В качестве примера приведем расчет KPI менеджера отдела продаж для компании, специализирующейся на оптовой торговле:

В данном конкретном случае для расчета ключевого показателя роста применяется сложная формула:

KPI = KPI баз × Коэф. план продаж × Коэф. план маржи × Коэф. cпецзадач − Штраф ПДЗ,

где KPI баз - базовая величина KPI сотрудника, значение которой зависит от категории.

Этап 10. Ведение документации по применению методики ключевых показателей роста.

Документирование процесса введения оценочной системы на базе ключевых показателей эффективности - обязательно.

В первую очередь, это застрахует от возможных ошибок в расчетах показателей. Когда каждый шаг по расчетам KPI менеджера по продажам согласован, описан и утвержден - легче избежать ошибок в начислениях. Иначе компания рискует потерять свой имидж перед сотрудниками или осуществить неоправданные выплаты, основательно подорвав при этом бюджет.

Нельзя допускать ситуации, в которых теоретически разработаны одни способы поощрения сотрудников, а на практике осуществляются другие. Это разобьет сплоченный коллектив, приведет к нездоровой борьбе за премии между подразделениями вместо продуктивной результативной работы.

Во-вторых, то, что записано на бумаге, легче донести до каждого человека на его рабочем месте, а также представить для проверки любым заинтересованным службам.

Третий немаловажный фактор в пользу обязательного документирования - долговечность. То, что забывается с течением времени, никуда не денется с листа бумаги. Любые изменения и дополнения можно легко добавить к документации, оформив к ней дополнение.

В-четвертых, процесс, грамотно изложенный на бумаге, легко довести до автоматизма, так чтобы все происходило отлаженно и как бы само собой.

Об этом поговорим отдельно.

Этап 11. Автоматизация применения ключевого показателя роста предприятия для отдела продаж.

Совершенно недостаточно проделать расчеты по коэффициентам эффективности. Для получения практического результата важно производить эти расчеты регулярно, в каждый отчетный период. Это трудоемкий процесс, и зачастую он даже не под силу одному сотруднику. В крупных компаниях этой работой может заниматься целый отдел. Во избежание финансовых и временных затрат рекомендуем применять процесс автоматизации для достижения ключевых показателей роста.

Этап 12. Внедрение системы KPI для менеджеров по продажам.

Это завершающий шаг в процессе формирования и запуска системы расчета ключевых показателей эффективности. Этап, на котором сотрудники учатся давать оценку результатам работы, учитывая показатели KPI.

Хотя начальное ознакомление сотрудников с системой ключевых показателей работы компании следует проводить уже на первом этапе. Сразу доводить до коллектива информацию о грядущих переменах.

Практическое применение в действии ключевых показателей эффективности - процесс важный и волнительный для всех сотрудников. От его грамотного построения и внедрения напрямую зависит материальное благополучие каждого члена коллектива.

Действовать нужно продуманно и при этом решительно, потому что:

1. Изменений, как правило, люди опасаются. Что если они приведут к снижению заработка?
2. Работники хотят абсолютной наглядности и прозрачности в расчетах доходов.
3. Новая система расчета KPI менеджера по продажам стимулирует к соревнованию в работе, а многим это не по нраву.
4. Не исключено, что сотрудники, занимающие лидирующие позиции в коллективе, после внедрения новой системы расчета эффективности поменяются местами с теми, кто был в хвосте.
5. Кто-то даже захочет сменить место работы.

Постарайтесь сразу взвесить все за и против, прежде чем начать внедрение этой системы.

Простой расчет KPI для менеджера по продажам в Excel

Вспомогательным инструментом при расчете ключевых показателей эффективности является следующая матрица (так называемое соглашение о целях):

1. Ключевые показатели - разные для каждой должности. По ним оценивается вся работа сотрудника.
2. Вес отображает значимость каждого ключевого показателя для достижения целей компании. Выражается в числах от нуля до единицы, которые в сумме дают 1.
3. База - минимальное разрешенное значение. Если показатель ниже базы - значит, работа была безрезультатна.
4. Запланированное значение показателя - цифра в графе «Норма». Это обязательная для выполнения планка, если работник ее не достигает, значит, он не справляется с обязанностями.
5. В графе «Цель» - завышенные значения показателей, подталкивающие сотрудников проявить свое рвение и стремление к наивысшим результатам.
6. В столбце «Факт» - реальные цифры, отражающие достижения каждого.
7. Индекс KPI - это показатель отношения реального результата к запланированной норме.

Приведем теперь конкретный пример расчета KPI для менеджера по продажам в «Эксель»-таблице:

Здесь коэффициент результативности складывается из произведений весов и индексов.

Программы для автоматического расчета KPI для менеджера по продажам

Таких программ создано немалое количество. Каждый руководитель может выбрать для своей компании оптимальное программное обеспечение по расчету ключевых показателей эффективности, с учетом его функциональных возможностей, методической базы или хорошего интерфейса. Вот несколько наиболее используемых:

Продукт был разработан на облачной платформе, имеет немного несовременный интерфейс, появился одним из первых. Создан на базе авторской методики по внедрению ключевых показателей эффективности в оценку работы персонала. Поэтому и продолжает развиваться в плоскости авторской методики. Пожалуй, в этом его недостаток. Программой в основном пользуются сотрудники, купившие авторский курс и по нему разработавшие формулы KPI для менеджеров по продажам. Наиболее широкое применение продукт получил на территории России и адаптирован лучше всего тоже к российскому рынку. Если говорить о функциональных составляющих программы, то они проработаны довольно неплохо. Учтены все составляющие, необходимые для расчета и внедрения KPI на предприятии (не только учет выполнения всех поставленных целей, но и отслеживание выплат работникам). Существует мобильная версия. Инструменты визуализации не предусмотрены. Но имеется функция генерирования отчетов. Раздел для отзывов и обзоров тоже есть.

Продукт создан на базе «1С: Предприятие 8.3». Запатентован и очень широко распространен в странах СНГ. Достойная внимания система для подсчета KPI менеджера отдела продаж на предприятии. Легко переплетается и взаимодействует с другими системами «1С». Здесь предоставляется возможность самостоятельно создавать на свое усмотрение пригодные методики оценки членов коллектива. Кроме того, легко настроить автоматическое выполнение типового бизнес-процесса и системы оповещений.

Программа интерактивна. Любой пользователь может создать личный кабинет, настройки которого варьируются в зависимости от занимаемой сотрудником должности. Функциональные возможности широкие: вы можете рассчитывать бонусы и премиальные выплаты, создавать рейтинги, схемы и дашборды показателей, генерировать сводку отчетов для углубленного анализа. Интерфейс «1С: Предприятие» широко известен подавляющему большинству пользователей. Поэтому этот программный продукт идеально подходит для практического применения при расчете KPI менеджера по продажам b2b.

Для мобильников разработки нет, но есть web-интерфейс и доступны действия через облако. Есть хорошая «фишка» - возможность автоматического сбора данных (с использованием com-коннекта, подтягивание внешних источников данных, взаимообмен xml-пакетами). Приводятся примеры использования продукта в компаниях различных уровней бизнеса.

Как и предыдущий, это запатентованный продукт, входящий в реестр российского софта. «Заточен» на апеллирование количественными данными, то есть конкретными значениями ключевых показателей эффективности. Отличный инструмент business intelligence (BI). Выделяется среди других удобным и приятным для восприятия интерфейсом. Продукт рассчитан на проведение многомерного анализа показателей и визуализацию результатов процесса. Позволяет интегрировать между собой исследуемые показатели.

Идеально подходит для работы в процессе внедрения KPI для менеджеров по продажам, а также для использования финансовыми службами (прогнозы и планирование). Разработан функционал для начисления оценок по компетенциям. Однако на согласование задач и оценок не рассчитан (нет возможности планировать мероприятия). Разработана мобильная версия. Продуктом успешно пользуются крупные банки и другие серьезные компании. Учреждения образования могут покупать программу, но для них оговариваются некоторые условия.

Дизайн этого продукта не назовешь ультрасовременным, и функциональные возможности Highper тоже не очень широкие. Однако разработка как раз и привлекательна своей простотой (как внешней, так и в использовании). Отлично подходит для представителей малого и среднего бизнеса благодаря тому, что не требует больших вложений при первоначальной настройке. Рассчитана на работу с количественными показателями, управление целями, дает возможность для составления оценочных характеристик. То есть предоставляет самые необходимые рычаги для работы с формулами KPI для менеджеров по продажам.

Из недостатков - нет возможности для графического отображения процессов. Для напоминаний администратору или о подошедших сроках формирования листов оценок существует функция напоминаний. Программа консолидируется с данными из MS Exсel, 1C (по зарплате), xml, csv.

Это комплексная система, включающая в себя несколько модулей. В данном случае рассмотрим один из них, а именно - Performance & Goals. Продукт базируется на облачной платформе. Таким образом, вся организация процесса настройки системы KPI для менеджера по продажам происходит на веб-портале. Продукт хорош тем, что предоставляет очень широкие возможности: от постановки целей и распределения их между подразделениями до отслеживания их выполнения на различных этапах работы. Предусмотрена мобильная версия.

Performance & Goals при необходимости интегрируется с электронной почтой, предоставляет возможность выстраивать маршрутизацию. Есть отличные инструменты для визуального отображения процесса продвижения к целям, а также набор готовых шаблонов для составления отчетов. Разработан функционал для настройки размеров поощрений с учетом приложенных усилий каждого сотрудника.

Запуск данного программного продукта требует серьезного финансирования, поэтому он нашел применение в довольно внушительных бизнес-проектах (в большинстве своем - зарубежных). Дата-центры решения SAP Success Factors находятся за границей, поэтому его использование может быть недоступно для российских пользователей (по закону серверы с персональными данными должны находиться в России).

При использовании этого программного продукта схема целей компании выстраивается автоматически и затем перераспределяется персонально по сотрудникам. При этом для выведения результатов берутся в расчет все показатели количества и качества. Отлично сформированы коммуникативные возможности, есть площадки для сообщений и комментариев. Доступна настройка бизнес-процессов, но не заложены шаблоны для оценочных сессий и отсутствуют возможности по действиям с фондом оплаты труда.

В целом продукт дает основные рычаги для настройки работы компании с учетом внедрения системы KPI для менеджеров по продажам. В Elma KPI есть ряд фильтров для работы с конкретными данными и механизмы для сбора этих данных (с веб-сайтов, из уже существующих баз данных, из электронной почты, из баз OLAP-клубов). Контрольные панели настраиваются с помощью специальных механизмов. Информации о практическом применении этого программного продукта на сайте нет.

Основной упор разработчики KPI Suite делают на предоставление работникам возможности для тесного совместного сотрудничества. Программа состоит из отдельных модулей (включающих в себя информационные панели), с помощью которых легко организовывать интерактивную работу коллектива, оценивать результаты, проводить их визуальную оценку. Кроме того, предусмотрены специальные блоки для осуществления руководства проектами, оценки возможных рисков. Есть BSC-карта.

О возможности составлять отчеты информации нет, возможности настройки системы оповещений тоже нет. Заявлена возможность интеграции с различными системами управления базами данных, а также возможность пользоваться промежуточными витринами данных. О практическом применении KPI Suite в конкретных фирмах информации очень мало.

Это общие сведения о программных решениях для проекта автоматизации системы KPI менеджера по продажам. И, делая выбор в пользу того или иного продукта, следует принимать во внимание все факторы, от размеров бизнеса до его отраслевой принадлежности и пр. Каждый конкретный случай нужно рассматривать с учетом значимости того или иного критерия для компании.

Когда внедрять KPI для менеджеров по продажам

Важный момент: для внедрения системы ключевых показателей роста совершенно не имеет значения количество сотрудников. Важно наличие других условий: проверенная в действии система учета, уровень развитости бизнеса, налаженная практика фиксирования промежуточных и конечных результатов. Это может быть тот же Excel и другие модули. Немаловажно ведение и бухгалтерского, и управленческого учета, все передвижения бюджетных средств компании должны быть продуманы, учтены и задокументированы.

Введение в действие системы ключевых показателей роста - процесс, требующий серьезного финансирования. На территории России это может исчисляться в суммах от одного миллиона рублей. Поэтому здесь важно заранее определиться с желаемыми целями и сроками их достижения. Реальный результат от запуска системы KPI для менеджеров по продажам будет виден на момент расширения бизнеса, или при смене его направленности, или при добавлении других регионов в сферу деятельности компании и пр.

Система ключевых показателей эффективности предприятия - инструмент очень затратный. Поэтому важно определиться до начала его финансирования, каких результатов вы от него ожидаете для своего бизнеса, грамотно проанализировать деятельность компании и определиться с главными целями.

• Каким требованиям должен отвечать менеджер по продажам
• О чем нужно говорить на еженедельных летучках, чтобы продавцы перестали допускать ошибки в работе
• Как анализировать записи телефонных переговоров продавцов с клиентами
• Как повысить качество работы с клиентами с помощью оценки менеджеров по продажам

Чтобы понять, какие именно процессы в работе отдела продаж требуют улучшений, нужно для начала провести оценку менеджеро в по продажам.

Для постоянной оценки работы менеджеров по продажам мы используем анализ телефонных переговоров сотрудников. Помимо этого, раз в год организуем мероприятия по комплексной оценке, включающие ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям. Расскажем подробнее о процедуре регулярной и ежегодной оценки.

Метод 1. Регулярная оценка менеджеров по продажам – анализ звонков

Руководители отделов не реже одного раза в две недели слушают по три–пять звонков нескольких своих подчиненных (3–5 человек в зависимости от нагрузки). Через две недели – других подчиненных и т. д. Иногда организуют подставной звонок, когда в роли требовательного клиента выступает кто-то из руководителей смежных подразделений или менеджеров по оценке персонала. Например, звонок от имени с вопросами, касающимися продления или подключения к одному из продуктов.

Шкала для оценки эффективности работы менеджера

Шкала от нуля до двух баллов с шагом в полбалла:

• 0 баллов – сотрудник не владеет нужными навыками и не пытается их развивать, потому что не понимает их значимости;
• 0,5 балла – менеджер лишь получает базовые знания о продукте, отрабатывает типовые ситуации;
• 1 балл – сотрудник владеет теоретическими знаниями и эффективно применяет их на практике;
• 1,5 балла – продавец уверенно действует как в типовой, так и в нестандартной ситуации, даже если не обладает всем объемом теоретических знаний;
• 2 балла – сотрудник полностью освоил нужные навыки и активно ими пользуется, обладает полным объемом теоретических знаний, необходимых для качественного выполнения любых задач.

Критерии оценки качества звонков и работы менеджера по продажам

Для оценки используется чек-лист. Проверка преследует одну из двух целей: либо выяснить, соблюдает ли менеджер технологию продаж, либо понять, насколько он продуктивно работает с клиентом. Выбор делается исходя из текущих задач подразделения. Так, если в отделе подолгу не закрываются сделки, стоит проверить соблюдение технологии продаж.

1. У нас принят такой алгоритм беседы: приветствие, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, закрытие сделки (завершение звонка). Важно соблюдать технологию, а на этапе выявления потребностей задавать открытые вопросы. К примеру, сотрудник продает сервис проверки контрагентов. Вот правильная и неправильная формулировки вопроса.

Неправильно: «Вы пользуетесь программой «Контур-Фокус»?» – на такой вопрос, скорее всего, последует односложный ответ.

Правильно: «Как Вы проверяете своих контрагентов?» – ответ позволит понять, на какие преимущества сервиса уместно обратить его внимание.

2. Для проверки продуктивности работы с клиентом прослушиваются все звонки, сделанные одному клиенту. Это дает представление о том, насколько качественно прорабатывает менеджер запросы собеседника, учитывает ли их в следующих разговорах и пр. Например, менеджер реализует программы для сдачи отчетности. Его собеседник – бухгалтер, который интересуется данным продуктом, но не может принять решение. В одном из разговоров он упоминает, что работает поздними вечерами. Хороший продавец должен сразу воспользоваться этим, чтобы сообщить о круглосуточной техподдержке.

Анализ ошибок

Если есть серьезные замечания (например, менеджер не работает с возражениями или начинает презентацию продукта без выяснения потребностей клиента), руководитель проводит встречу, на которой они вместе прослушивают запись разговора и сотрудник рассказывает, что, на его взгляд, было сделано хорошо, а что можно улучшить. Затем высказывается руководитель: разъясняет суть недочетов, дает рекомендации по их исправлению, устанавливает сроки для работы над ошибками (обычно две недели). Например, просит составить список открытых вопросов для выявления потребностей клиента и начать применять их на практике.

• Подготовка менеджера по продажам: поэтапная программа

Метод 2. Ежегодная оценка менеджера по продажам

Раз в год служба персонала проводит комплекс мероприятий для оценки менеджеров по продажам: это интервью по компетенциям, ролевые игры, а также тесты (на стрессоустойчивость и др.).

Интервью

Мы определили пять основных компетенций, которыми должны обладать сотрудники:

1. Знание продуктов (как наших, так и конкурентов), методологии продаж.
2. Клиентоориентированность, навыки ведения переговоров.
3. Грамотная речь.
4. Мотивация на успех, навыки самостоятельной постановки цели и ее достижения.
5. Внимание к деталям, способность работать в ситуации многозадачности, фиксировать и держать под контролем особенности клиентов и пр.

Чтобы в ходе интервью сделать вывод об уровне развития, скажем, такой компетенции, как «знание продуктов, конкурентов, методологии продаж», мы даем следующие задания:

• назовите этапы методологии продаж;
• раскройте суть каждого этапа;
• перечислите конкурентов продукта;
• дайте сравнительную характеристику нашего и конкурентного продуктов.

А чтобы определить уровень развития компетенции «мотивация на успех», такие:

• перечислите свои достижения за время работы в компании;
• приведите пример сложной рабочей ситуации, расскажите, в чем была сложность, какие действия вы предпринимали, что получилось в итоге.

Ролевые игры

Менеджер по оценке отдела продаж проводит ролевую игру, в которой имитируются ситуации продажи, конфликта с клиентом и др. Менеджер должен найти такое решение, которое будет соответствовать нашим правилам взаимодействия с заказчиками. Затем наблюдатели беседуют с сотрудником, чтобы выяснить, как они сами оценивают успешность выполнения кейса. Например, задают такие вопросы:

1. Как Вы оцениваете вероятность перехода клиента на сервис?
2. Как Вы определили, что руководителю может потребоваться сервис?
3. Каковы Ваши действия по данному клиенту? Каковы сроки выполнения намеченных шагов?
4. Что еще можно было бы сделать в этом упражнении? Что можно было изменить при повторном выполнении?

По результатам игры и беседы готовится заключение. Менеджеры по продажам не всегда согласны с оценками наблюдателей, поэтому важно провести совместный разбор кейса (иногда даже вместе пересмотреть запись) – это помогает снять большую часть возражений, когда, например, работник уверен, что задавал открытые вопросы, а на записи видно, что это не так.

• Как найти компромисс между окладом менеджера и процентом от продаж

Изменения по результатам оценки работы менеджеров по продажам

Все решения, принимаемые по результатам оценок, направлены на развитие профессиональных качеств сотрудников. Отдел персонала:

• определяет темы для корпоративного обучения на ближайшие месяцы;
• готовит рекомендации для руководителей подразделений.

Например, было предложено проводить еженедельные пятиминутки для последовательной шлифовки наиболее важных переговорных навыков. Начали с формулирования открытых вопросов. Еще года два назад не каждый менеджер отличал открытые и закрытые вопросы, а сегодня разницу понимают все и, главное – умеют задавать правильные вопросы. Сейчас на пятиминутках отрабатывается следующая проблема: неубедительная формулировка преимуществ наших продуктов. Когда все научатся делать предложение, руководствуясь потребностями конкретного клиента, мы перейдем к шлифовке следующего навыка.

• Как найти менеджера по продажам, который может продать все что угодно

Что дает оценка менеджеров по продажам

Регулярный анализ телефонных переговоров с клиентами и предоставление обратной связи позволяют корректировать работу с клиентами, тем самым помогая менеджерам совершать больше сделок. Ежегодная комплексная оценка эффективности работы менеджера по продажам позволяет формировать индивидуальные и групповые программы развития, максимально учитывающие проблемные зоны сотрудников и текущие задачи бизнеса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу