Есть ли для вас разница между руководителем и лидером и в чем она заключается? Хороший руководитель может быть замкнутым и не любить публичные выступления, а прирожденный лидер может оставаться лидером только в кругу своих близких друзей.
Эти различия четко сформулировал Уоррен Беннис, исследователь современного лидерства:
Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
Руководитель поддерживает, лидер развивается.
Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
Руководитель - классический бравый солдат, лидер - это только он сам.
Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.
Ну и как это вам?
Хорошо, если руководство и лидерство идут рука об руку. Однако сегодня все больше людей говорит о разнице поколений, о мотивации молодых, и лидерство играет в этом особую роль. Вдохновляющий глава компании заряжает команду энергией: это делает Марк Цукерберг из «Facebook», это делал Стив Джобс в «Apple». Они не просто управляют, а дают каждому почувствовать свою значимость, свою роль в изменениях и близком прекрасном будущем - неважно, являешься ли ты непосредственным работником компании или всего лишь пользуешься ее продуктами.
Тем не менее требования к руководителю работодатели предъявляют вполне земные. Согласно опросу HeadHunter , только 34% компаний ждут от управленцев способности влиять и убеждать, лишь 18% опрошенных ждут инициативности, а на эмоциональный контроль смотрят только 12% компаний.
Как узнать, какие способности у вас уже есть?
Предлагаю сперва пройти , на основании которого Вы сможете выстроить свой портрет руководителя (сильные, слабые стороны и потенциал)
Ицхак Кальдерон Адизес - известный эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей.
Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе важна комбинация четырех важнейших функций. Если же чего-то будет не хватать, могут возникать «болезни», симптомами которых являются, например, снижение прибыли, текучесть персонала, сокращение доли рынка.
1. Producing results - Руководитель - ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
2. Administering - Руководитель - АДМИНИСТРАТОР — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
3. Entrepreneuring - Руководитель - ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — предпринимательство, служащее для управления изменениями;
4. Integrating - Руководитель - ИНТЕГРАТОР — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.
Модель Ицхака Адизеса носит название модель PAEI, за счет первых букв названий данных функций.
Руководитель-Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, который может выражаться в удовлетворенности своих клиентов, в увеличении количества клиентов, улучшении качества товаров или расширении ассортимента услуг.
Руководитель - Администратор (administrator) - нацелен на оптимизацию использования имеющихся ресурсов, минимизацию расходов. Руководитель данного типа стремится систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, постоянно изменяющейся деловой среде.
Руководитель - Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Данный тип руководителя часто не только любят, но и боятся, так как, побывав хоть какое-то время наедине, он может полностью все проанализировать, переосмыслить и, значит, предложить что-то очень креативное. Именно наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
Руководитель - Интегратор (integrator) - это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.
Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно выполнять каждую из функций на уровне, отвечающем всем требованиям поставленной задачи.
Успешный лидер, по мнению Адизеса, должен отлично выполнять две функции, одна из которых I, и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним, т. е. объединять в себе как минимум 2 типа руководителей.
А для организации важно, чтобы, вне зависимости от ее масштабов, применяемых технологий или культуры, в ней были выполнены все 4 основных функции, перечисленные выше. Это является залогом ее успешного управления.
Эта модель PAEI применяется в настоящее время в таких крупных компаниях как «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» и др.
Анализируя свойственные роли, в первую очередь стоит учитывать, что это — всего лишь показатель — что у вас уже есть, а что стоит развивать.
А как развить такие компетенции?
Навыки руководства можно приобрести через опыт, стратегическое видение прокачать, обучаясь на MBA. А можно ли натренировать лидерские компетенции или лидером можно только родиться?
Руководство и лидерство - те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву - если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.
«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.
Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва
Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.
В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:
- оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
- оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
- оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.
- оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
- оценка корпоративной культуры.
Современные методы оценки персонала в компании
В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:
- тесты и психологические опросники;
- изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
- экспертная оценка;
- наблюдение;
- интервью;
- оценка результативности;
- асессмент-центр (центр оценки).
Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.
Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:
- на личностные;
- тесты способностей;
- тесты интеллекта.
В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».
Тесты интеллекта
Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.
Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.
Тесты способностей и профессиональные тесты
Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.
Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.
Личностные тесты
Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.
Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.
К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.
Центр оценки
Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.
Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.
Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:
- оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
- определения пригодности кандидата к должности при подборе;
- выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
- периодической аттестации персонала.
Таблица 1
Примечание: * – основная компетенция, оцениваемая в упражнении ; ** – дополнительная компетенция .
Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов . В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.
Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.
Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.
Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:
- определение модели компетенций и целей оценки;
- подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
- разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
- разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
- подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
- выбор, приглашение и подготовка экспертов;
- подготовка раздаточных и расходных материалов;
- разработка программы ЦО;
- выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.
Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.
Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.
Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.
Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.
С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.
Личностные тесты в оценке компетенций
Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.
На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:
- Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
- Эти тесты устарели.
- Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
- По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
- Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
- К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.
Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением .
Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.
Многошкальные тесты и целостный подход
Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.
В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются :
- эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
- индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.
В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.
Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:
- 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
- 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
- 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
- 7,0–8,0 – пригодность высокая.
При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:
- обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
- не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.
Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.
При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.
Многошкальные тесты и компетентностный подход
Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков .
Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).
Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).
Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).
Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.
Система оценки и решение кадровых задач
Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:
- оценка пригодности кандидата;
- обучение;
- карьера и перемещение;
- нематериальная и материальная мотивация.
Таблица 2
| Матрица для принятия кадровых решений | ||||
|---|---|---|---|---|
| Оценка компетенций | ||||
| низкая | средняя | высокая | ||
| Оценка результативности |
низкая | Требуется принять решение о пребывании работника в компании | Требуется принять решения о пригодности или подыскать адекватное место работы | Возможен перевод на экспертную работу. Рекомендовано дополнительное премирование |
| средняя | Требуется принятие решения о пригодности или подыскать адекватное место работы | Необходимо направить на обучение и коучинг для повышения эффективности | Необходимо направить на коучинг или тренинг эффективности | |
| высокая | Требуется обучение | Есть резервы для развития знаний | Максимум достижений (опасность выгорания). Возможно дополнительное премирование | |
Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.
Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.
Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.
Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:
- процент выполнения задач за период;
- срок выполнения задач;
- качество исполнения.
Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.
Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.
Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:
- сформулировать требования;
- выбрать средства оценки компетенций;
- объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
- определить кадровую политику;
- утвердить регламенты кадровых процессов.
Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».
Приложение 1
Пример инструкции по самопрезентации
САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация – элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.
Цель – продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.
Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:
- рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
- сообщить о собственных недостатках;
- выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
- цельным;
- последовательным;
- не выходящим за рамки отведенного времени;
- публично значимым, т. е. ориентированным на аудиторию.
Процедура
- Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
- Имя (отчество), фамилия, место работы и должность в настоящее время.
- Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
- Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
- Моими сильными сторонами я считаю… (Я делаю лучше других… Что я делаю действительно хорошо – так это…).
- Я хотел бы научиться…, развить в себе…
- Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу…
- Личные данные и пр.
- Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
- Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.
Оцениваемые компетенции
- Умение строить связанный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
- Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
- Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
- Способность управлять временем.
Время выполнения задания – 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.
Приложение 2
Пример программы асессмента
ПРОГРАММА
Комплексной оценки руководителей предприятий группы компаний
Цель оценки – определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.
Задачи оценки :
- оценить уровень cформированности управленческих навыков участников;
- определить управленческий потенциал участников;
- выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
- выявить участников для резерва выдвижения.
Состав участников – руководители уровня директора департамента предприятия и выше.
Оценщики – руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.
Оцениваемые компетенции
| Название компетенции | Содержание компетенции |
| Базовые менеджерские навыки | |
| Лидерство | Умение убеждать, вдохновлять, объяснять цели и обучать, способность образовывать команду |
| Стратегическое планирование | Способность к перспективному видению, умение ставить перспективные цели и формировать ресурсы для организации достижения, разрабатывать стратегии |
| Коммуникативная компетентность | Навыки эффективного межличностного и делового общения, воздействия, взаимодействия с партнерами, подчиненными и руководством |
| Организационная компетентность | Знания принципов и правил поведения в организации, тяготение к определенным ролям и позициям, способность вписаться в организационную культуру и соответствовать ей |
| Управление временем | Навыки планирования и оптимального использования рабочего и личного времени, распределения своих ресурсов между повседневной рутиной и долгосрочными задачами |
| Делегирование ответственности | Навыки определения, разделения и передачи полномочий сотрудникам, контроля ответственности |
| Представительские навыки | Навыки представительства и успешного продвижения интересов организации во внешней среде, умение формировать и поддерживать личный и корпоративный имидж, навыки переговоров и публичных выступлений |
| Навыки оперативного управления | |
| Ситуационное руководство | Навыки принятия решений, умение брать ответственность, консолидировать, распределять ресурсы, навыки оперативного управления производственным процессом |
| Управление персоналом | Комплекс навыков управления персоналом: подбирать и расставлять кадры, способность проводить тренинг и обучение, умение мотивировать, контролировать исполнение, управлять конфликтами |
| Управление совещаниями | Навыки организации, подготовки и эффективного проведения совещаний |
| Управление проектами | Планирование, распределение ресурсов для осуществления проектов в запланированные сроки, с заданной результативностью |
| Управление финансами | Умение формировать и распределять бюджеты, планировать расходы, рассчитывать прибыль, схемы финансирования, навыки составления технико-экономического обоснования, бизнес-плана, баланса |
| Управление информацией | Умение получать, обрабатывать, формировать, анализировать и обобщать информацию, делать правильные выводы, решать задачи, составлять документы |
Инструментарий оценки
- Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
- Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств,необходимых руководителю высокого уровня:
- «Квалификационный тест для руководителя»;
- «Управление финансами»;
- «Юридический тест»;
- психологические тесты;
- социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
- методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).
Задания и процессы (Case Study)
- Процесс «Самопрезентация».
- Задание «Доклад о состоянии Предприятия».
- Дискуссия «Эффективный менеджер».
- Basket Method: процесс «Работа с документами».
- Игра «Предприятие на рынке».
- Процесс «Кадровые решения».
- Процесс «Проект».
- Процесс «Совещание по итогам оценки или заданий / процессов».
Продолжительность – 16 часов, включая перерывы.
Численность участников – 8 человек.
Приложение 3
Тест MMPI
Приложение 4
Тест СPI
| ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ШКАЛЫ | ||
Приложение 6
Матрица компетенций-тестов
| Профильные компетенции | Наименование шкал | ||
| 16PF | MMPI | CPI | |
| 1. МОТИВАЦИЯ | |||
| 1.1. Ориентация на процесс/на результат | Q3 | / 78 | Ai |
| 1.2. Нормативная мотивация | G | L25 / 40 | V2 Re So |
| 1.3. Устойчивость к стрессу | C | 19 / 67 | Sc |
| 2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ | |||
| 2.1. Уровень мышления для решения задач | B | - | Ie |
| 2.2. Широта мышления | M | 5 | In |
| 2.3. Готовность к изменениям, гибкость мышления | Q1 | 35 / 61 | Fx |
| 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ / ЛЮДЬМИ | |||
| 3.1. Уровень воздействия / лидерства | E | 40 | Do |
| 3.2. Контроль входящей информации | L | 6 | Sc |
| 3.3. Самостоятельность принятия решений | Q2 | 45 / 2 | Ai |
| 4. КОММУНИКАЦИИ | |||
| 4.1. Глубина коммуникаций | A | 8"5 / 03 | Sy |
| 4.2. Влияние и активность коммуникаций | H | 40"3 / 2 | Py |
| 4.3. Внешние/внутренние коммуникации | N | 03 | Gi |
| Специальные компетенции | Метод |
| 1. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ | |
| 1.1. Иерархический уровень должности | Тест, резюме |
| 1.2. Должностные обязанности (функции) | Тест |
| 1.3. Содержание требуемых знаний | Резюме |
| 2. ОРАЗОВАНИЕ И ОПЫТ | |
| 2.1. Минимальный необходимый уровень образования | Резюме |
| 2.2. Минимальный необходимый опыт работы и навыки | Резюме |
| 2.3. Влияние на экономическую эффективность бизнеса | Тест, резюме |
| 3. УСЛОВИЯ ТРУДА | |
| 3.1. Условия работы | Психофизические и медицинские показания |
| 3.2. Вредные факторы работы | |
1 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO; 2003.
2 Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала. Справочник по управлению персоналом 2003; № 8.
3
Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324–334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; 1962.
4 Собчик Л. Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.
- 1. К составляющим компетенции не относится:
- а) руководство;
- б) управление человеческими ресурсами;
- в) лидерство;
- г) обязанности.
- 2. Сознательная некомпетентность - это:
- а) низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях; сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
- б) низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест; сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
- в) улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия; сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
- 3. Профессиональная компетенция не включает в себя:
- а) функциональную компетентность;
- б) интеллектуальную компетентность;
- в) сознательную компетентность;
- г) социальную компетентность.
- 4. В структуре профессиональной компетенции к элементам квалификации не относят:
- а) поведение;
- б) знания;
- в) умения;
- г) навыки.
- 5. Не существует вида компетенции:
- а) индивидуальная;
- б) корпоративная;
- в) ключевая;
- г) смешанная.
- 6. Вид компетенции, главными компонентами которого являются продуктивность, равенство, устойчивость и расширение возможностей:
- а) индивидуальная;
- б) корпоративная;
- в) ключевая;
- г) смешанная.
- 7. Автор первого подхода к определению корпоративной компетенции:
- а) М. Армстронг;
- б) М.К. Румизен;
- в) Р. Бояцис;
- г) Г. Каннак.
- 8. Компетенция - это:
- а) способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членам команды;
- б) знания, умения и владение навыками;
- в) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач получать необходимые результаты работы.
- 9. Не является носителем компетенций:
- а) работник;
- б) отрасль;
- в) организация;
- г) живой организм.
- 10. Индивидуальная компетентность - это:
- а) степень владения приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил;
- б) система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени;
- в) компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных;
- г) интеграция способностей, навыков, умений, т.е. синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих ключевых подразделениях организации, находящихся в центре, а не на периферии ее конкурентного успеха.
Тест 2
- 1. Компетенция - это:
- а) знания, умения, владение навыками;
- б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
- 2. Подмена компетенций ЗУВ или ПВК грозит:
- а) получением невалидных результатов;
- б) получением конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- в) несоответствием величины затрат и полученных результатов;
- г) тем, что полученные в процессе применения модели результаты будут носить фрагментарный характер, не обеспечивающий заданного качества работы.
- г) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения.
- 4. Чрезвычайно большой набор компетенций может привести:
- а) к получению конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- б) к простым величинам затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения;
- в) к несоответствию величины затрат и полученных результатов;
- г) к невозможности получения валидных результатов.
- 5. Модель компетенций - это:
- а) структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения;
- б) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- в) набор компетенций, позволяющий работнику выполнять свои профессиональные должностные обязанности максимально эффективно;
- г) набор компетенций, связанных между собой в единый смысловой блок.
- 6. Причиной дефектной работы модели компетенций при получении конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю, является:
- а) отсутствие понимания полезности модели компетенций у персонала организации;
- б) чрезвычайно большой набор компетенций;
- в) неполные по структуре компетенции;
- г) неизмеримость компетенций.
- 7. Индикаторы поведения - это:
- а) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения;
- б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника, обладающего конкретной компетенцией;
- в) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.
- 8. Последствия неизмеримости компетенций:
- а) невозможность получения валидных результатов;
- б) получение невалидных результатов;
- в) получение конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
- г) простые величины затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения.
- 9. Дефект модели компетенций, который устраняется в процессе ее «обкатки»:
- а) неполные индикаторы поведения;
- б) несоответствие конфигурации модели целям ее применения;
- в) повторяемость компетенций;
- г) чрезвычайно большой набор компетенций.
- 10. Способ устранения дефекта модели компетенций «повторяемость компетенций»:
- а) доработать процесс сбора информации;
- б) информировать персонал с использованием всех имеющихся в организации корпоративных каналов информации;
- в) перепроверять наличие в структуре компетенции всех ее элементов;
- г) произвести проверку, применив метод парных сравнений.
Тест 3
- 1. Возможности применения модели компетенций в рекрутменте:
- а) составление коллективного договора;
- б) составление объявлений о вакансиях;
- в) составление плана по нормированию труда.
- 2. В отчет по оценке эффективности исполнения работ входят:
- а) межличностные отношения в коллективе;
- б) основные черты характера работника;
- в) рекомендации по дальнейшему развитию работника.
- 4. Ассессмент-центр - это:
- а) оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх;
- б) центр оценки компетенций участников посредством комплексного тестирования.
- 5. Ассессмент-центр позволяет оценить:
- а) уровень развития компетенций;
- б) уровень дохода работника;
- в) социально психологическое состояние работника.
- 6. Процедура, входящая в Ассессмент-центр, - это:
- а) спортивные состязания;
- б) структурированное интервью;
- в) профориентация.
- 7. Различают три вида Центра оценки:
- а) круговой, односторонний, сокращенный;
- б) прямой, двухсторонний, универсальный.
- 8. Метод оценки на основе компетенций называется:
- а) методика «180°»;
- б) методика «365°»;
- в) методика «360°».
- 9. Перечислите три референтные группы методики «360°»:
- а) группа «сверху», «сбоку», «снизу»;
- б) группа «сверху», «сзади», «вокруг»;
- в) группа «сверху», «сбоку», «сзади».
- 10. Сколько этапов включает в себя методика «360°»:
- а) три;
- б) пять;
- в) четыре.
Тест 4
- 1. К элементам компетентности относятся:
- а) общие знания, профессиональные знания, профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки;
- б) мотивация, общие знания, профессиональные навыки;
- в) общие знания, профессиональные знания; профессиональные навыки, коммуникативные навыки;
- г) профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки.
- 2. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенций по Г. Хэмелу и К. Прахаладу:
- а) модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции;
- б) ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации, модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций;
- в) ключевые бизнес-компетенции, модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций;
- г) модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации.
- 3. Профессиональные знания - это:
- 4. По каждой компетенции составляется шкала, включающая пять уровней. Первый уровень называется:
- а) уровень некомпетентности;
- б) уровень ограниченной компетентности;
- в) базовый;
- г) высокая компетентность.
- 5. Уровни управления компетенциями - это:
- а) уровень личности;
- б) уровень организации, уровень личности;
- в) уровень организации;
- г) уровень управления организацией.
- б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ, позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
- в) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника;
- г) знания, умения, владение навыками.
- 7. Система, которая включает концепцию, программу и организацию учебного процесса, называется:
- а) система формирования профиля должности;
- б) система персональных компетенций;
- в) развитие профессиональной компетенции;
- г) организационно-корпоративные компетенции.
- 8. Общие знания - это:
- а) знания, полученные в профессиональной деятельности;
- б) навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей;
- в) навыки презентации и самопрезентации;
- г) знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
- 9. Автор книги «Конкурируя за будущее»:
- а) Г. Хэмел;
- б) К. Прахалад;
- в) Р. Бояцис;
- г) Г. Хэмел, К. Прахалад.
- 10. Профиль должности - это:
- а) подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
- б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям;
- в) важные качества для профессии, безотносительно к той или иной организации;
- г) поведенческая характеристика, влияющая на выполнение работы.
Тест 5
- 1. Логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации, - это:
- а) модель компетенций;
- б) компетентность;
- в) индикатор поведения;
- г) кластер компетенций.
- 2. Профиль компетенций представляет собой:
- а) удобный инструмент, позволяющий работать с моделью компетенций, фактически представляющий ее фрагмент;
- б) группирование из компетенций кластеров и уровней;
- в) набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности;
- г) основные стандарты поведения.
- 3. Профиль компетенций составляют в виде фигуры:
- а) круга;
- б) диаграммы;
- в) квадрата;
- г) параболы.
- 4. Чаще всего используют модель компетенций в сфере:
- а) бизнеса;
- б) бухгалтерии;
- в) управления персоналом;
- г) научно-исследовательской деятельности.
- 5. Вид специфической деятельности, через которую работает модель компетенций, - это:
- а) планирование;
- б) модель;
- в) метод;
- г) функция.
- 6. Модель компетенций находит применение:
- а) в оценке и управлении эффективностью деятельности работников;
- б) в формировании корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации;
- в) в разработке должностных инструкций;
- г) в разработке плана карьерного роста работника.
- 8. Модель компетенций, которая содержит основные стандарты поведения и одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов - это:
- а) компетенции без уровня;
- б) компетенции по уровням;
- в) точные компетенции;
- г) двухуровневые компетенции.
- 9. Качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:
- а) неизмеримость компетенций;
- б) максимальный набор компетенций с повторениями и пересечениями;
- в) высокий уровень развития компетенций;
- г) соответствие стратегическим целям организации.
- 10. Способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, - это:
- а) компетентность;
- б) компетенция;
- в) индикатор поведения;
- г) стандарт поведения.
- Компетентность - это: а) знания, умения, владение навыками; б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы; в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
- Факторы, влияющие на эффективность деятельности работника (выбрать лишнее): а) домашние; б) организационные; в) управленческие; г) личные; д) оценочные.
- Компетенция - это: а) механизм, позволяющий превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения сотрудников предприятия: от менеджеров до рабочих;
- Содержание моделей компетенций включает в себя: а) планирование; б) полный набор компетенций и индикаторов поведения; в) инновационные технологии; г) уровни компетенций.
Тестирование на оценку личных качеств, производится для определения у госслужащих профессиональных навыков и морально-этических принципов. Важными элементами данного тестирования являются:
- Логическое мышление
- Ответственность
- Работа в коллективе
- Субординация в коллективе
- Работа с услугополучателями
Госслужащие корпуса «Б», в этом году проходят аттестацию, в ходе которой будут проходить тестирование ОЛК. Ниже представлены пробные тестовые вопросы и ответы ОЛК.
Внимание! Это предположительные ответы на вопросы, алгоритм теста нам не известен, поэтому просьба ко всем, прокомментировать данный тест. Пожалуйста, укажите ваш вариант ответа. Просто в комментарии укажите номер вопроса и ответ, например: 1е, … 10b . Вместе мы сможем найти оптимальный вариант.
Ознакомительные тестовые задания Оценки личных качеств без данных о результатах тестирования, так как эта процедура в отличие от процедуры оценки знания НПА не имеет значения допуска. Источник вопросов: http://kyzmet.gov.kz/.
- Задание. Какое качество объединяет следующие слова: брат, сват, свояк, дед, зять
- +родня
- семья
- секта
- отряд
- Задание. Определите недостающее число: 47, 38, 29, 10,…
- + 1
- Задание. Определите основное в содержании текста: «В семье теплые отношения, они поддерживают и понимают друг друга с полуслова»
- +теплые отношения
- поддержка
- понимание
- дружная семья
- все дружат
- Ситуация. Ваш коллега не организованный. Что вы посоветуете коллеге, чтобы его поведение плохо не влияло на работу и ее результаты?
- морально поддержите коллегу, скажите, что у него все получится верно
- +посоветуете ему разбить одну задачу на несколько мелких
- посоветуете ему перенять опыт у более оперативных сотрудников
- посоветуете ему быть шустрее
- посоветуете ему искать наиболее интересную сторону работы
- Вопрос. В каком из перечисленных процессов Вы чувствуете себя наиболее собранным и организованным?
- в соблюдении заданного порядка
- в постоянном соблюдении требований каждого рабочего дня
- +в четком выполнении планов, заданий и поручений
- в самостоятельном планировании действий
- в умении проявлять уравновешенность и стабильность
- Ситуация. Ваша работа связана с наличием точной информации, полученной от коллег. Какое качество личности необходимо проявить, чтобы стабильно получать достоверную информацию?
- найти общий язык с коллегами, знающим ценные сведения
- разговаривать с коллегами на разные, интересующие их темы
- +построить доверительные отношения со всеми коллегами
- проявить свою общительность и харизматичность
- проявить свою доброжелательность и внимание к коллегам
- Вопрос. Что из перечисленного, по Вашему мнению, способствует успешному взаимодействию на работе и как следствие положительным результатам в работе?
- +точное понимание информации и коллег
- профессиональная грамотность
- четкое изложение содержания информации
- полная профессиональная осведомленность
- проявление искренности, честности, открытости в общении с коллегами
- Ситуация. На работе перед Вами стоит задача всегда быть точным, соответствующим требованиям службы, быть совестливым. Какое поведение, по Вашему мнению, необходимо проявить для оправдания ожиданий работодателя?
- уверенно и серьезно работать
- проявить деловитость к рабочим моментам
- подходить творчески, предлагать креативные решения
- быть гибким, быстро адаптироваться к условиям труда
- +отвечать за результаты работы
- Ситуация. Один из коллег проявляет лидерские качества и рвется стать лидером отдела. Какой признак укажет на такого сотрудника?
- +коллега, который демонстрирует другим результаты своей работы и работы над ошибками
- коллега, работая с которым Вы получаете удовольствие от результатов совместной работы
- коллега, который поддерживает отличную физическую и психическую форму и пропагандирует сотрудникам здоровый образ жизни
- коллега, который проявляет сам и пропагандирует безупречность в исполнении поручений руководства
- коллега, работа которого отличается своей наибольшей полезностью и созидательностью
- Вопрос. Что из перечисленного может характеризовать Вашу инициативность?
- +я всегда предлагаю инициативные решения и идеи
- я всегда осуществляю свой стиль работы
- я всегда самостоятельно подстраиваюсь под существующий темп и стиль работы
- я всегда реагирую на условия, влияющие на работу
- я всегда отзываюсь на поручения и задания руководителя
- Ситуация. Вам поручили организацию и проведение торжественного мероприятия. Какое качество, из перечисленных, Вы бы применили?
- умение сотрудничать со специалистами в планировании и реализации праздника
- умение быть ярким примером активности, рвения и инициативности в реализации поручений
- +умение управлять, целенаправленно регулировать ход мероприятий
- умение мотивировать сотрудников к проявлению общественной активности
- умение самостоятельно проводить торжественные мероприятия
- Ситуация. Для наиболее слаженной работы отдела, руководство планирует избрать лидера, ответственного руководителя отдела. На какое личное качество руководству необходимо ориентироваться при выборе лидера?
- умение контролировать работу свою и коллег
- умение позитивно влиять на коллег
- умение вдохновлять коллег
- умение понятно излагать свои мысли и планы коллегам
- +умение видеть последствия событий коллективной работы и быть готовым самостоятельно отвечать за них
- Ситуация. Среди сотрудников отдела руководство ищет лидера, со следующими качествами: требовательность к себе, обязательность, ответственность результаты работы. В какой деятельности можно отследить лидерские качества сотрудника?
- задания, в котором необходимо учитывать интересы всех участников
- задания, результат которых полностью зависит от умения влиять на людей
- задания, в которых необходимо быть объективным и уметь критиковать
- +задания, связанные с поэтапно возрастающей ответственностью
- задания, в которых необходимо уметь выражать и отстаивать убеждения
- Ситуация. Вы заметили, что Ваш коллега, в ситуации срочного принятия решения, всегда берет на себя ответственность и пытается разъяснять действия коллег. Как вы оцениваете поведение сотрудника, почему он так делает?
- он преданность своему делу, поведением удостоверяется, что сделал все, что мог
- +он умело концентрируется и ориентируется в ситуации срочного принятия решения
- он хороший исполнитель, знает, что хочет, и знает, что делать
- он понимает, что ответственен за результат работы
- он переживает за последствия работы
- Вопрос. В чем чаще всего выражается, по Вашему мнению, показатель этичности личности в профессиональной сфере?
- в постоянной поддержке вами позитивного имиджа
- в признании вас коллегами и соратниками
- +в отсутствии у вас терпимости к правонарушениям
- в постоянном проявлении профессионализма
- в точном выполнении профессиональных заданий и поручений
- Ситуация. Ваш коллега вышел из отпуска и не может войти в рабочую колею. За период его отсутствия некоторые сотрудники освоили новую программу работы. Коллега отказывается от выполнения текущей работы требуя обучения по новой программе. Выберите одну из причин его поведения?
- сотрудник не планирует оставаться в отделе
- сотрудник неправильно оценен руководством (избалован руководством)
- сотрудник не заинтересован в освоении новых технологий
- +сотрудник стремится быть заметным и значимым
- сотрудник имеет свободное от работы время
- Ситуация. Ваше руководство, уточняя цели работы отдела, перед Вами поставило новую, более сложную задачу, которая приведет к модернизации функций отдела. Какие действия вы предпримите в первую очередь?
- рассмотреть результаты действий в перспективе
- +оптимизировать действия, использовать минимальное количество операций
- совершать только результативные действия
- оперативно реагировать на установки руководства
- обдуманно, рационально и планомерно действовать
- Ситуация. Если в рабочей обстановке Вы столкнулись с услугополучателем, который требует особого отношения и внимания к себе, выражает недовольство своей жизнью и обществом в целом. Как Вы себя поведете?
- не поддамся эмоциям, буду стабильным и уравновешенным
- эмоционально поддержу услугополучателя, успокою его
- +продемонстрирую услугополучателю всю свою исполнительность и обязательность
- продемонстрирую свою надежность, профессиональную грамотность
- вызову у услугополучателя чувство доверия и безопасности
- Вопрос. Какую оценку Вашей деятельности считаете наиболее высокой?
- +эта работа такая, как нужно отделу
- видно, что в эту работу вложена душа
- очень довольны результатами работы
- претензий нет, все хорошо
- работа выполнена добросовестно
- Вопрос. В ситуации, кода Вы сталкиваетесь с агрессивным и гневливым человеком, который громко возмущается и не желает понимать вас, то как вы поступаете?
- +проявлю самообладание, и не буду давать оценку этому человеку
- упрежу конфликт, еще на расстоянии избегу встречи с ним
- поступлю так, как советовали другие (родители, друзья)
- игнорирую этого человека, сделаю вид, что его нет
- расположу к себе этого человека, вызову чувство доверия
- Ситуация. Вы владеете конфиденциальной информацией, которая интересует многих людей, близких в том числе. Как Вы поступите?
- с близкими необходимо делиться всем
- откажу в нарушении конфиденциальности, в том числе близким
- + разъясню, что я предупрежден об ответственности, уголовной в том числе
- сообщу правоохранительным органам о заинтересованных лицах
- избегаю бесед о конфиденциальной информации и работе
- Ситуация. Вы заметили, что один из коллег стал часто рассказывать о посещении религиозной организации, более того, он предложил посетить презентацию идей и убеждений этой религиозной организации. Как Вы поступите?
- выразите ему отрицательное мнение
- с пониманием выслушаете человека
- +разъясните ему, что для распространения есть отведенные для этого места
- игнорируете человека
- возьмете адрес презентации
- Ситуация. Руководитель отдела настаивает (и прямо, и косвенно), чтобы Вы пошли на компромисс, нарушив, при этом, этический кодекс. Как Вы поступите?
- обсужу с руководством условия компромисса
- игнорирую руководителя, провоцирующего ситуацию
- для дальнейшей работы пойду на компромисс
- +сообщу о действиях руководства коллегам, попрошу поддержки
- сообщу о действиях руководства администрации или правоохранительным органам
- Вопрос. Что вы можете посоветовать человеку, который переживает тревогу и волнение из-за того, что не знает своих корней. Он не может никому довериться, никому и не чему не верит?
- +принимать участие в общественных мероприятиях
- жить так, как написано в конституции и священных книгах, которые он может сам выбрать
- работать над собой, развивая доверие людям, найти людей, которые его могут поддержать
- жить так, как жили и живут люди, окружающие его дома и на работе
- посоветовать не раскисать, поставить цель и идти к ней
