Проблема редко устраняется с первой попытки. В действительности поспешность создает больше дополнительных проблем, не позволяя найти решение. Иногда самый разумный выход – не делать поспешных шагов.

В большинстве случаев существует несколько вероятных вариантов решения любой проблемы, и очевидное решение совсем не обязательно является лучшим. Правильнее всего – обдумать дополнительные возможности, которые смогут подсказать нужное решение. Это поможет выбрать оптимальный способ действий.

Разработка вариантов

Разработка вариантов включает в себя три процесса: сбор информации, генерирование идей и составление списка.

1. Сбор информации

Первый этап поиска решения – это сбор максимально большого количества информации, имеющей отношение к проблеме. Процесс сбора информации требует предусмотрительности. Рассмотрим, например, случай с компьютерной программой. Если вы установили настройку «Ограничение по цене», возможно, вы пропустили появление на рынке идеальной для вашего бизнеса оборудования.

Собирать информацию нужно следующим образом:

Уточнять, что вам необходимо узнать;

Собирать дополнительные сведения, используя свои собственные возможности и консультируясь у других людей;

Составлять список фактов, которые вам удалось узнать любым способом и которые согласуются со здравым смыслом и доступны для понимания.

Факты, имеющие отношение к делу, необязательно будут соответствовать сложности проблемы. Обычно то, что представляется самым запутанным, оказывается элементарным.

Тест на выживание. Вам следует знать направление, в котором следует двигаться, характер ландшафта, предел вашей коллективной выносливости и скорости велосипеда. (А также можете ли вы полагаться друг на друга.)

Компьютерная программа. Вам следует больше знать о различных продуктах на компьютерном рынке. Посоветуйтесь со специалистами в этой области. Затем соотнесите всю полученную информацию с вашими требованиями. (Описание технических характеристик может быть блестящими, а в действительности…)

Смена места работы. Вам необходимо узнать все об уровне жизни той страны, куда вы собрались, стоимости вещей повседневного обихода, налоговых обязательствах, возможности возвращения, качестве условий для проживания, работы и обучения детей. (Мягкий климат – это замечательно, а каковы цены на зубную пасту и туалетную бумагу?)

Нарушение графика. Вам необходимо узнать, что не работает и по какой причине. Посоветуйтесь с другими и убедитесь лично, ладят ли работники друг с другом, насколько эффективна их совместная работа. (Существует ли между сотрудниками конкуренция, может ли чья-то зависть быть причиной неудач в общем деле?)

Сколько времени и усилий вы потратите на выполнение этих пунктов, зависит от вас, но помните, если вам придется подолгу ожидать каждой крохи информации, то жизнь пойдет своим чередом, пока вы будете заниматься сбором фактов. Опасность промедления состоит в том, что вы можете забыть, для чего собираете информацию, и упустите момент для действий. С другой стороны, не собрав достаточно информации, вы не сможете принять правильное решение.

Как только вы соберете всю возможную информацию, то получите более полное и точное представление о ситуации и основу, от которой можно отталкиваться при поиске необходимого решения. К примеру, в ситуации «Нарушение сроков» выяснилось, что двое сотрудников не ладят друг с другом, а это тормозит работу и срывает производство.

2. Генерирование идеи

Следующий шаг – это разработка идеи, которая должна быть катализатором для принятия решения. Всего лишь несколько проблем имеют одно решение. Что действительно необходимо сделать, так это найти правильное решение. Для этого вам нужен:

объективный подход к проблеме. Готовность смотреть на вещи со стороны поможет уберечься от влияния собственного субъективного мнения. Вы также начнете более охотно принимать нестандартные решения.

поиск творческих идей. Знакомство со взглядами на проблему других людей зачастую позволяет увидеть все в новом свете. Этот процесс нуждается в тщательном контроле.

– Нужно строго ограничить время, отведенное для размышления. (Слишком долгое обдумывание может помешать воплощению идеи в жизнь.)

– Все выдвинутые предложения должны быть приняты в первоначальном виде без обсуждения и записаны для дальнейшего анализа. (Даже безрассудная идея может быть приемлема для последующего рассмотрения, так как может натолкнуть на другие варианты.)

– Каждый должен разрабатывать и предлагать идеи. (Пока идеи предлагаются, потеря веры в успех исключена, следовательно, никакое мнение не будет сразу отклонено.)

Мнение окружающих людей почти наверняка обеспечит вас более широким выбором новых идей и возможных вариантов.

3. Составление списка идей

Запишите все идеи, с помощью которых можно прийти к решению проблемы. К примеру:

Тест на выживание

Способы добраться до контрольной точки:

Вариант 1. Один из вас крутит педали, а второй сидит на раме.

Вариант 2. Вы оба идете и катите велосипед.

Вариант 3. Один идет, второй едет впереди.

Вариант 4. Вы бросаете жребий, кто из вас отстает.

Нарушение графика

Для выполнения работы в срок можно использовать несколько вариантов.

Вариант 1. Установить новые стандарты.

Вариант 2. Улучшить порядок работы.

Вариант 3. Обсудить все с главными исполнителями и убедить их самостоятельно решить проблему.

Вариант 4. Заменить нерадивых работников.

Записывая разнообразные идеи, которые могут помочь в решении проблемы, вы увидите огромное количество выходов из сложившейся ситуации. Более того, как только все будет записано, сможете даже сформулировать будущее решение. К примеру:

Тест на выживание

Вариант 5. Вы оба можете и ехать, и идти. Один из вас едет на велосипеде в течение получаса, оставляет велосипед следующему и идет пешком. Второй доходит до велосипеда и за пятнадцать минут обгоняет идущего.

Затем оставляет велосипед и идет пешком. И так происходит до тех пор, пока вы оба не достигнете пункта назначения.

Нарушение графика

Вариант 5. Одного из работников оставьте на его рабочем месте, а второго переведите в другой отдел.

Анализ вариантов

Поиск наилучшего пути решения проблемы означает анализ всех возможных вариантов. Редко встречается проблема, которую можно решить только одним способом. Если вам кажется, что решение – единственное, постарайтесь признать, что вы недостаточно хорошо изучили остальные варианты.

Три вещи, на которые следует обратить внимание.

1. Ограничения.

Чтобы начать отбор решений, вы можете подгонять их под некоторые или под все основные условия, которые обычно влияют на оценку вариантов, а именно:

Стоимость . (Какую сумму вы реально можете потратить?)

Доступность . (Когда я смогу получить то-то и то-то?)

Время . (Сколько времени это займет?)

Например:

Компьютерная программа

Если четвертый вариант в вашем списке – это программа, у которой намного больше возможностей, чем вам нужно, и к тому же она требует много времени для обучения, а стоит на пятьдесят процентов дороже, чем вы в состоянии потратить на ее приобретение, то, вероятнее всего, вы отклоните этот вариант.

Однако если первые три решения из вашего списка полностью удовлетворяют вас доступностью, а также возможностью сэкономить время и деньги, то эти варианты непременно останутся в вашем списке для дальнейшего рассмотрения.

2. Аргументы «за» и «против»

После рассмотрения ограничений у вас останется всего несколько вариантов. Сейчас предстоит взвесить все «за» и «против».

Например, в случае с компьютерной программой:

Вариант 1. Недорогая и доступная программа.

– «За»: она соответствует вашим требованиям не полностью.

– «Против»: ограниченный объем памяти.

Вариант 2. Довольно сложная стандартная программа.

– «За»: программа полностью удовлетворяет вашим требованиям.

– «Против»: требуется время на обучение персонала.

Вариант 3. Новая усовершенствованная программа.

– «За»: наличие дополнительных возможностей сверх требуемых.

– «Против»: цена на 15% выше, чем вы можете себе позволить.

Серьезная оценка поможет исключить те решения, которые совершенно неосуществимы.

3. Шансы на успех

Следующим шагом должно быть отсеивание наименее пригодных вариантов и оценка шансов на успех каждого из оставшихся решений. Это может подать вам наиболее удачную идею, которая и решит проблему.

Вариант 1. Маловероятно, что эту программу удастся приспособить к постоянным изменениям на рынке.

Вариант 2. Эта программа, возможно, и будет выполнять ваши требования, но понадобятся дополнительные затраты на обучение персонала.

Вариант 3. Вероятно, этот вариант удовлетворит все ваши потребности, даже если он несколько дороже того, что вы можете себе позволить.

Отсеивание вариантов, которые явно не смогут обеспечить удовлетворительное решение, подразумевает, что первый будет отброшен и второй, возможно, тоже. А вот третий вариант, несмотря на перерасходы, – наилучший способ решить проблему.

Все это может показаться каким-то запутанным и трудоемким процессом, но это действительно позволит понять, какое из решений имеет шанс на воплощение в жизнь, а какое является неосуществимой идеей. Шансы сделать выбор наугад уменьшатся.

Последний взгляд

Прежде чем закончить анализ вариантов, обдумайте проблему еще раз. Вам следует убедиться, что вы видите ситуацию в перспективе, а не просто вошли в азарт в процессе разработки возможных вариантов решения проблемы. (К примеру, вы настолько запутались в ценах на рынке, что можете подумать, что 15 тысяч фунтов стерлингов за компьютерную программу – сущий пустяк, несмотря на то что вы планировали потратить только половину от этой суммы.)

По этой причине следует ответить еще на три вопроса.

1. Нужно ли вам окончательное решение или достаточно предпринять временные меры?

2. Необходимо решить проблему немедленно или можно отложить и подождать более благоприятной ситуации?

3. Нужно ли вообще решать эту проблему?

Таким образом, например, в случае с установкой компьютерной программы, ответив на эти вопросы, вы увидите, что нет необходимости срочно менять ее, вполне можно удовольствоваться недорогой обновленной версией в качестве временной меры. Через полгода вы сможете себе позволить новейшую программу, и, возможно, к тому времени ее цена даже упадет.

Что же касается смены места работы, когда вы ответите на поставленные вопросы, то поймете, что уже приняли решение отказаться от предложения. Собрав всю информацию до мельчайших деталей, вы осозна ете, что, работая на нынешнем месте, расширяя свои перспективы, сотрудничая с людьми, вы имеете множество возможностей для карьерного роста. Следовательно, это не та проблема, которую нужно решать.

Делаем выводы

Даже если кажется, что ответ очевиден с самого начала, стоит потратить немного времени на изучение всех возможных вариантов, так как очевидный выбор может оказаться не самым лучшим в сложившейся ситуации.

Если вы рассмотрите максимальное количество интересных и конкурентоспособных вариантов, у вас появятся огромные возможности для решения проблемы и выбора наиболее правильного варианта.

Закончив анализ ситуации, вы, возможно, придете к выводу, что с этой проблемой можно жить и нет никакой потребности принимать решение, пока ситуация не начнет усугубляться. Также может оказаться, что это вовсе не проблема и вы бы никогда не узнали о ней, если бы не потянули за эту канитель – поиск решения.

Спросите себя

Обдумайте ваш способ находить выход из ситуации и дайте ответы на следующие вопросы.

^ Всю ли возможную информацию вы собрали?

^ Признае те ли вы, что раньше никогда не могли получить всю информацию, как бы вы этого ни хотели?

^ Подошли ли вы к проблеме непредвзято и с множеством разнообразных идей?

^ Вы уже сделали выбор наилучшего варианта для серьезного рассмотрения?

^ Отсеяли ли вы неприемлемые варианты после учета определенных ограничений?

^ Взвесили ли вы все «за» и «против» по всем вариантам и предусмотрели ли шансы на успех для каждого из них?

^ Чувствуете ли вы, что тот или иной вариант может решить проблему?

Все получится, если…

Собрать достаточно информации о сути проблемы;

Проанализировать информацию;

Выработать как можно больше вариантов решения проблемы;

Правильно сопоставить ваши варианты относительно стоимости, доступности и времени;

Взвесить все «за» и «против»;

Обдумать все возможности и вероятность успеха;

Быть уверенным в том, что это и есть решение проблемы.

Олег Левяков

«Правильно сформулированная проблема – это наполовину решенная проблема»
Японская пословица

«Конечный продукт руководителя - решения и действия»
Питер Друкер

«Важность принятия решений в менеджменте не ставится под сомнение. Однако в ходе обсуждения основное внимание, как правило, уделяется решению проблем – т.е. получению ответов на возникшие вопросы. Это неверный подход. Одна из самых распространенных причин управленческих ошибок заключается в стремлении найти правильный ответ, а не правильное решение».
Питер Друкер

Тем не менее, между решением проблем и принятием решений лежит четкая граница. Прежде всего, она происходит из того, что в настоящее время понятие «разработка управленческих решений» распадается на две компонентные составляющие: «принятие решений» («decision – making») и «решение проблем» («problem – solving»). Однако сложность правильной идентификации этих понятий (определение той самой четкой границы между ними) привела к тому, что в научной и практической литературе происходит либо отождествление данных терминов, либо их крайнее противопоставление. Соответственно, представляется необходимым разобраться в сложившейся путанице.

Итак, прежде всего, стоит сформулировать саму проблему. «Четкая формулировка проблемы является обязательным условием ее решения... В случае ошибочного определения, ни одно решение не может быть верным и не поможет ни ликвидировать трудности в организации, ни предотвратить их появление вновь» (Перляки И., 1983). Можно выразить данную мысль и по-другому: «правильные решения устраняют проблемы».

Формулировка проблем имеет как объективные, так и субъективные трудности своего понимания.

Субъективной трудностью является отказ от существования проблемы из-за нежелания сталкиваться с самой проблемой, неумения ее правильной идентификации. Кроме того, многие люди ассоциируют термин «проблема» с нечто негативным и пораженческим. Примером такого отношения может служить следующий диалог:

Служащий: Питер, у меня есть одна проблема.
Менеджер: Нет-нет, у тебя есть возможность.
Служащий: Хорошо, у меня есть одна непреодолимая возможность.

Объективной трудностью является многозначность определения термина «проблема». Дело в том, что в настоящее время в научной и учебной литературе имеется очень большое количество трактовок данного понятия, что не способствует улучшению сложившейся ситуации в понимание что есть «проблема».

Приведем примеры.

• Проблема – это ощущаемая трудность. (Дж. Дьюи).
• Проблема – это различие между тем, что вы хотите, и что вы имеете (Э. де Боно).
• Проблема – это отклонение от желаемого стандарта (Кепнер и Трегоу).
• Проблема – это неудовлетворительное состояние дел. (Н. Рысев).
• Проблема возникает тогда, когда человек имеет цель, но не знает, как ее достичь (Dunker, 1945).
• Проблема – главное противоречие в ситуации, разрешение которого приближает ситуацию к поставленной цели (С.Н. Чудновская).
• Двойственное понимание. С одной стороны – проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. С другой стороны – проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным. (О.А. Кулагин, 2001) и т.д.

Общими чертами всех определений являются восприятие проблемы как некоторой трудности, противоречия, которое надо преодолеть, и отсутствие готового варианта решения.

Понятие «решение» также неоднозначно и может рассматриваться как процесс поиска выхода из ситуации (той, которую обозначена как «проблема»), и как результат выбора того или иного способа уладить существующую проблему. Решение как процесс подразумевает наличие временного интервала, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как результат выбора представляется волевым актом, ориентированным на наличие вариантов решения проблемы, сопредельных целей и мотивов поведения принимающего решение.

Сложность и разноплановость проблем вызывает трудности и в их классифицировании. Дело это чрезвычайно сложное, учитывая неповторимость каждой отдельной ситуации и сопутствующих условий, в которых она возникает, а, следовательно, когда мы горим о классификации проблем, то речь идет именно о характеристиках условий, в которых эта проблема будет решаться. Отсюда следует, что характеристики самой проблемы становятся характеристиками приемов, методов и технологий, используемых в вопросах разрешения проблем. К вопросам классификации проблем ученые подходят по-разному. Ясно одно, что «категории проблем должны фокусироваться не вокруг трудностей, отклонений, неудовлетворенности ЛПР текущим положением дел, а вокруг целей, которые преследует ЛПР». Отклонение от этого принципа может привести к тому, что область поиска возможных решений будет неоправданно заужена, а предлагаемые варианты действий будут приходить в противоречие с целями ЛПР.

Исходя из того, что формулировка проблемы обязательно должна содержать цель (или цели), которую необходимо достичь, рассматриваются три категории проблем:

• Проблемы стабилизации (проблемы естественно возникающих изменений). Возникновение проблем данного типа связано с наличием отклонений от «нормальных параметров» функционирования бизнеса, в то время как поддержание этих «нормальных» параметров вполне соответствовало бы внешним условиям и целям управления.
• Проблемы адаптации (оптимизационные проблемы). Они возникают в ситуациях, когда бизнес функционирует без явных нарушений, однако изменяются требования среды к результатам деятельности.
• Проблемы инновации (проблемы преднамеренных (целенаправленных) изменений). Наличие данного вида проблем связано с необходимостью обеспечить не просто выживание, но и развитие бизнеса за счет создания чего-то совершенно нового, ранее не существовавшего.

Включение цели в формулировку проблемы требует так же четкости и ясности ее определения. И хотя целеполагание не является прерогативой теории принятия управленческих решений, важность формулировки цели неоспорима для обеспечения гарантий адекватности будущего решения в контексте решаемой проблемы.

Добиться такой постановки зачастую бывает и сложно и трудно. В условиях ограниченности времени могут возникать различные искажения формулировок, ведущие к искажению самого процесса разработки и принятия решений.

Прежде всего, довольно часто формулировку цели рассматривают как выбор из двух вариантов («Что мне делать в такой ситуации – выбрать вариант 1 или вариант 2?»), хотя правильно было бы поставить вопрос «Чего бы Вы хотели добиться, принимая данное решение?». Речь идет о разделении вопроса, связанного с решением и цели решения. Подобное искажение возникает из-за многогранности и сложности самих принимаемых решений, ведь с каждым решением связано множество целей, требований, сомнений и разных проблем. Но если все эти моменты включать в формулировку цели, то она станет слишком расплывчатой. Для того чтобы она стала конкретной, формулировка цели должна быть сосредоточена на одном параметре. Но и при этом возможно искажение формулировки за счет того, что цель окажется слишком узкой. Цель должна быть достаточно общей, широкой, чтобы она не ограничивала варианты решений и была связана с видением будущего развития бизнеса. Практической рекомендацией будет использование в формулировках конкретных глаголов действия «достичь, развить, получить, использовать...». Хорошим подспорьем будет начать с вопроса решения «Почему это важно?» и повторять его до тех пор, пока не будет обнаружена цель, отображающая основную причину, по которой имеется заинтересованность в решении. Не следует забывать и о личных целях. Зачастую интересы ЛПР и бизнеса находятся в конфликте или настолько тесно переплетены, что довольно сложно отделить их друг от друга. Тем не менее, при определении основной цели такое разделение крайне необходимо. Лучше всего осуществить согласование личных и бизнес-целей. При невозможности подобного процесса, обычно рекомендуется выбрать что-то одно.

Хорошим подспорьем при работе с проблемами является использование структурированного подхода и его инструментов: диаграмм причинно-следственных связей, концептуальных карт и карт мысли, графа проблем, составление списков и др. инструментов.

Более общим по отношению к понятию «проблема» является понятие «проблемной ситуации», поскольку представляет собой проблему в сочетании с конкретными условиями ее возникновения. Характеристика проблемной ситуации содержит:

• Формулировку проблемы, понимаемой не как симптом, а как источник, причина неудовлетворительного состояния дел. «Проблема» не должна быть следствием других проблем. Например, если известно только, что имеет место «сокращение объемов продаж», то проблема не ясна, поскольку падение продаж является следствием каких-то проблем в дизайне, производстве, маркетинге, во внешней среде фирмы и т.п. В то же время потребность в расширении бизнеса – проблема, т.к. не нуждается в обосновании другими.
• Ожидания ЛПР, под которыми понимаются представления о решении, конкретные в такой степени, что они позволяют оценивать допустимость и сравнивать привлекательность различных вариантов решений. Так, если ЛПР не удовлетворяют текущие объемы продаж, то «ожидания» включают его представления о том, какой объем удовлетворителен в данной ситуации. Такие представления могут отсутствовать.
• Возможные пути решения проблемы, представляющие конкретные варианты действий, которые нужно не придумывать, изобретать и т.д., а лишь оценивать и сравнивать на предмет соответствия ожиданиям. Например, это может быть конкретное предложение по изменению дизайна продукта, направленное на изменение его привлекательности и увеличение продаж. Такие варианты могут быть в наличии, или отсутствовать.

Исходя из условия наличия или отсутствия одного из терминов, проблемная ситуация классифицируется по следующим типам.

Классификация типов проблемной ситуации

Тип ПС	Проблема	Ожидания	Пути решения
Задача	Известна	Известны	Известны
Структурированная проблема	Известна	Известны	Не известны
Неструктурированная проблема	Не известна	Известны	Не известны
Структурированное поле возможностей	Известна	Не известны	Известны
Неструктурированное поле возможностей	Известна	Не известны	Не известны
Решения, ищущие приложения	Не известна	Не известны	Известны
Поиск идей	Не известна	Известны	Известны
Неопределенные возможности	Не известна	Не известны	Не известны

Если перед лицом, принимающим решение (ЛПР), возникает задача, тот от него требуется принятие решения. Если перед ним - неопределенные возможности – то от ЛПР требуется решение проблем. Остальные типы проблемной ситуации располагаются в континууме между этими понятиями.

Вариантами решения проблемы являются:

реализация мероприятий государственной молодежной политики в рамках действующих федеральных и ведомственных целевых программ, а также в рамках планово-нормативного метода;

создание единого программного механизма – федеральной целевой программы и финансирование Программы в полном объеме.

Основное преимущество первого варианта заключается в отсутствии необходимости формирования нового комплексного механизма и осуществления связанных с этим дополнительных финансовых и организационных затрат.

Основные риски первого варианта заключаются в том, что подобное несистемное выделение средств не обеспечит решения поставленных целей и задач. Прежде всего не будет решена проблема координации действий между федеральными органами исполнительной власти, участвующими в реализации государственной молодежной политики. Кроме того, так и не будет достигнута согласованность действий на федеральном и региональном уровнях государственной власти, что не позволит эффективно решить актуальные проблемы в необходимые сроки.

Основным преимуществом второго варианта является возможность оперативно и с максимальной степенью управляемости создать новые инструменты и технологии реализации приоритетов молодежной политики, возможность создания основы для саморазвития сферы государственной молодежной политики и обеспечения увеличения вклада молодежи в социально-экономическое развитие страны.

Анализ преимуществ и рисков представленных вариантов решения проблемы позволяет сделать вывод о предпочтительности второго варианта реализации Программы. Учитывая комплексный характер имеющихся проблем и соотношение возможных рисков реализации поставленных задач, целесообразно осуществлять их решение в рамках федеральной целевой программы с использованием программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего реализацию комплекса мероприятий, увязанных по задачам, ресурсам и срокам.

V. Ориентировочные сроки и этапы решения проблемы программно-целевым методом

Реализация Программы будет осуществляться в 2012-2016 годах.

Первый этап – в течение 2012-2013 годов.

На первом этапе реализации Программы будут созданы и апробированы основные инструменты.

Второй этап – в течение 2014-2016 годов.

На втором этапе будут внедрены результаты научно-исследовательских разработок, определяющие инновационный характер Программы. На основании апробации, проведенной на первом этапе, будут реализовываться мероприятия, позволяющие сделать участником Программы каждого молодого гражданина России. В течение этапа завершаются программные мероприятия. Анализируются достигнутые результаты. Создаются механизмы для широкого распространения результатов Программы и закладываются основы для саморазвития сферы молодежной политики.

VI. Предложения по целям и задачам Программы

Целью Программы является создание системы работы с молодежью, предоставляющей равные стартовые возможности, учитывающей индивидуальные способности и потребности молодых граждан и создающей условия для их успешной социализации и эффективной самореализации с последующей интеграцией в социально-экономические процессы страны.

Задачами Программы являются:

стимулирование инновационного поведения молодежи и ее участия в разработке и реализации инновационных идей, совершенствование системы поддержки инициативной и талантливой молодежи;

обеспечение эффективной социализации и самореализации, а также вовлечение молодежи в активную общественную деятельность;

развитие различных форм социальной (в т.ч. профессиональной) поддержки, реабилитации и адаптации молодых людей, находящихся в трудной жизненной ситуации;

создание системных механизмов воспитания у молодежи чувства патриотизма и гражданской ответственности, формирование национальной самоидентификации молодых граждан;

профилактика асоциальных явлений в молодежной среде (наркомания, психотропные вещества, алкоголизм, участие в деятельности экстремистских организаций) молодежной преступности и правонарушений, в том числе повторных.

Достижение указанных целей и задач будет осуществляться в рамках реализации направлений, входящих в Программу: «Формирование системы продвижения инициативной и талантливой молодежи», «Вовлечение молодежи в социальную практику», «Обеспечение эффективной социализации молодежи, находящейся в трудной жизненной ситуации».

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут сравниваться альтернативы и выбираться наилучшая. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичное и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение. Критерии зависят от цели решения, характера конкретных задач и могут быть объективными (основанными на правилах и процедурах) и субъективными (на мнениях экспертов). От качества выбранных критериев во многом зависит и качество решений.

По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют вид жестких ограничений, нарушать которые не допускается. Они позволяют отделить приемлемые варианты от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Достаточные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и др.).

Достаточные критерии исходят из степени достижения; наличия целей, ресурсов и т.п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

К любым критериям предъявляются следующие требования:

• – направленность на достижение заданной цели;
• – непротиворечивость нормативным актам и экономической ситуации;
• – соответствие современному научно-техническому уровню производства и опыту;
• – предупреждение, а в случае возникновения – средства преодоления негативных последствий рискованных действий.

Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения. Работа по выбору критериев проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Разработка вариантов решения

На этой стадии учитываются степень соответствия вариантов решения политике организации, ее традициям, этическим ценностям, а также вероятность и серьезность риска.

Подготовке управленческого решения предшествуют сбор и анализ информации, относящейся к ситуации принятия решения. Для подготовки решения информация должна быть достаточно полной. Чем полнее и достовернее информация, тем больше у менеджера знания по данной проблеме и тем легче ему принимать решение. Собирая нужную информацию, менеджер должен задать и ответить на вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.

Желательно, чтобы вариантов решения проблемы было несколько и была возможность выбора (идеально 5 –7). Особенно это важно при принятии стратегических решений. Однако на практике, как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35% – два, 9% – три и лишь 4% – более трех вариантов. В рамках каждого варианта производится расчет:

• – затрат времени;
• – издержек;
• – масштабов работ;
• – содержания работ;
• – приоритетности работ (чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными);
• – уровня обеспеченности информацией для принятия решения;
• – характера риска;
• – негативных и побочных последствий решения;
• – ответственных лиц.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет удовлетворять стоящей задаче. Однако на практике менеджер нс располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Для подготовки решений сложных проблем можно применять различные научные методы. Наиболее распространенными методами подготовки решений являются методы моделирования и экспертных оценок. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

Методы моделирования применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:

• – постановка задачи;
• – выбор критерия эффективности анализируемой операции;
• – анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• – построение математической модели;
• – количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;
• – проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
• – корректировка модели (при необходимости).

Наиболее распространенными являются модели , приведенные на рис. 6.5.

Рис. 6.5.

Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам. Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.

Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.

Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия – конкуренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Модели линейного программирования применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Суть этих методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы и выработке на их основе управленческих решений.

Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Среди методов экспертных оценок наиболее распространены метод "мозговой атаки" и метод Дельфи.

Метод "мозговой атаки" ("мозгового штурма") заключается в совместном генерировании новых идей и последующем принятии управленческих решений. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. На основе обобщения и составления предлагаемых идей руководитель в сжатые сроки может найти оригинальное решение.

Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Большое значение коллективных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Выбор рационального варианта решения

Выбор рационального варианта решения , который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Варианты оцениваются с помощью разработанных на втором этапе критериев.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Но компромиссы бывают правильными и ошибочными. Правильные компромиссы отражены в пословице "Лучше синица в руках, чем журавль в небе". Ошибочный компромисс хуже, чем отсутствие решения.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения

В современных системах управления в результате разделения труда подготавливают и разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами и смежными структурными подразделениями организации. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Принимая решение, руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения (направленного на разрешение особенно сложной проблемы), внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а нс навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Некоторые люди кажутся другим очень талантливыми, способными на разрешение самых сложных трудностей. Но этим выдающимся практикам зачастую присуща одна черта - неосознанная компетентность. Даже не зная ответов на вопросы, они знают, где их отыскать. У этих людей можно научиться правильному подходу к решению проблем. Ведь если волшебной палочки для разрешения трудностей пока не изобрели, то всевозможные методы и техники позволяют каждому человеку и отвечать на актуальные для себя вопросы.

Анализ трудностей

В основе многих методов решения проблем лежит процесс, содержащий в себе четыре основных этапа:

• Для начала необходимо определить, в чем заключается проблема. Какова ее истинная причина? Как стало понятно, что она в принципе существует?
• После этого подбирают возможные варианты разрешения данной трудности. Записывают любые идеи, которые приходят в голову.
• Следующий этап - предварительная оценка вариантов, а затем и выбор наиболее подходящего. Какая стратегия лучше всего подходит именно для этой трудности? А какую осуществить наиболее просто? Возможно, для некоторых стратегий необходимы дополнительные ресурсы - финансы, здоровье или связи с людьми, которых пока нет. И поэтому стоит остановиться на тех способах, которые имеются в распоряжение.
• Заключительный этап - это воплощение избранного варианта в жизнь. По завершении данного этапа следует ответить на вопрос о том, успешной ли была подобранная стратегия. Это поможет откорректировать действия при возникновении новых проблем, аналогичных предыдущей.

Данный метод анализа в решении проблем является основой для разрешения различных трудностей. На их основе можно составлять всевозможные вариации, адаптированные под индивидуальные особенности человека.

Социальные проблемы: способы разрешения

Под термином «социальная проблема» понимают такие сложности, как безработица, расслоение общества, высокий уровень заболеваемости и смертности среди населения. Методы решения социальных проблем, в первую очередь, заключаются в принятии правительством определенных решений. Выражаются они в законодательных актах правящих органов власти, проведении всевозможных мероприятий, направленных на решение трудности, а также и использование современных интернет-возможностей. Они позволяют заявить открыто о том, что существует определенная проблема. А пользователи интернета выражают свое мнение по определенному вопросу и предлагают различные альтернативные варианты их разрешения.

Управленческие проблемы

В процессе разработки и принятия организационной стратегии лицо, которое принимает решение, может использовать различные методы решения управленческих проблем. Рассмотрим некоторые из них.

• Двухфазное анкетирование. Позволяет установить главные факторы, которые влияют на текущую ситуацию, посредством индивидуальной работы экспертов.
• Позволяет получить данные об аналитической зависимости, которая отражает уровень влияния определенных факторов и их показателей на текущую ситуацию. Главным образом такие данные получают из статистического анализа.
• Экономическая оценка. Позволяет сделать вывод о финансовом состоянии организации. Применяется в условиях доступности бухгалтерских отчетов. Типичная финансовая модель базируется на определении точки безубыточности работы предприятия.
• Способ контрольных вопросов. Данный метод решения проблем в организации предполагает подведение к ответам с использованием наводящих вопросов. Они могут применяться как в процессе индивидуальной работы, так и при групповом обсуждении имеющейся трудности.

Способы разрешения проблем в учебном процессе

Постановка проблемы - один из основных способов обучения. Такой подход позволяет учащимся включить мыслительный процесс, вспомнить предыдущий опыт и знания, связанные с актуальной на занятии трудностью.

Один из основных методов решения учебной проблемы заключается в побуждающем диалоге, который позволяет учащимся выдвинуть гипотезы. Как правило, побуждение осуществляется учителем при помощи стандартной фразы: «Какие есть гипотезы по данному поводу?» Данный вопрос провоцирует выдвижение совершенно любых предположений - как неверных, так и решающих, правильных.

В том случае, если класс молчит, или же учащиеся выдвигают одни лишь ошибочные гипотезы, преподаватель должен дать подсказку к решающей версии. Такая подсказка продумывается учителем заранее при подготовке к уроку. Для устной проверки используется еще одна стандартная фраза: «Согласны ли вы с данной гипотезой или нет? Почему?»

Актуализация сложности

Решение проблемы - метод обучения, позволяющий ученикам наиболее глубоко сконцентрироваться на теме урока. Еще один способ сделать это заключается в актуализации определенной трудности. Например, преподаватель просит класс дать определение термину «атмосферное давление». Затем задает и другие вопросы. Например, отчего над разными участками земной поверхности его показатели могут быть неодинаковыми. Ответ фиксируется мелом на доске. Во время проведения урока преподаватель также рисует различные схемы, которые позволяют еще больше заострить внимание учащихся на той или иной трудности.

Творческие принципы в разрешении трудностей

Процесс креативного мышления делает акцент на следующих основных моментах при разрешении трудностей:

• Необходимость разделять формирование новых идей и их последующую оценку. Когда происходит мозговой штурм, следует уделить достаточное количество времени, чтобы зафиксировать все новые идеи. Возможных стратегий преодоления препятствий должно быть сформулировано как можно больше. Их не стоит оценивать до той поры, пока мозговой штурм не будет завершен.
• Проблемы должны быть переформулированы в ясные и четкие вопросы. Побудить себя, другого человека или группу к поиску креативных решений будет намного проще в том случае, если трудность предстанет в форме конкретного вопроса, предполагающего необычный ответ.
• Использование слов «да, и» существенно поможет развить новую идею. Одно из главных правил импровизации заключается в том, что каждую творческую идею можно быстро загубить словом «но…» («Этот вариант хорош, но…»). Этой коротенькой лексической единицы следует избегать любой ценой. Вместо этого стоит дополнить возможный вариант решения проблемы словами «да, и…».

Данные принципы могут применяться как при индивидуальном решении проблем, так и во время мозгового штурма. Генерацию новых идей лучше всего начать, задавая интересные вопросы и опираясь на те предпосылки, которые уже имеются. А к суждениям и оценкам можно будет приступить позднее - когда штурм будет завершен.

Сформулировать трудность наоборот

Один из наиболее популярных методов творческого решения проблем. В процессе применения данного подхода любое позитивное утверждение необходимо поменять на негативное. К примеру, если есть сложности с поиском новых идей в сфере работы с клиентами, можно представить себе самый худший вариант обслуживания покупателей. Это поможет отвлечься от стандартных подходов, и неожиданные повороты перспективы могут оказаться очень удачными. Техника позволяет автоматически отказаться от критики, помогает увидеть до этого времени не замечаемые комбинации идей.

Произвольный выбор слов

Если стандартные методы анализа и решения проблем не помогают, можно прибегнуть к самым необычным и креативным способам. Смысл данного метода заключается в совершенно случайном выборе комбинации слов. Легче всего сделать это, просто просматривая журнал, книгу или газету. Необходимо открыть любую страницу, а затем наугад водить пальцем до того момента, пока не возникнет желание остановиться. Если же палец остановится на картинке или фотографии, следует воспользоваться названием фрагмента. К примеру, на снимке изображен человек, и палец остановился на его шляпе. В таком случае используется слово «шляпа».

Данная методика подходит и для самостоятельной работы, и для поиска решений в группе. Он позволяет в течение нескольких минут выстроить совершенно новый ассоциативный ряд, который или приведет к новым идеям, или же покажет нестандартное направления для креативного процесса.

Психологические методы решения проблем: использование опыта

История разрешения трудностей в психологии предоставляет большое количество всевозможных идей, которые могут оказаться очень полезными и в теперешней практике.

Еще в далеком 1911 году Э. Торндайк наблюдал за тем, каким образом кошки пытались выкарабкаться из клетки, в которую исследователь их поместил. На основании проделанного эксперимента ученый сделал любопытный вывод: если успех при разрешении проблемы был достигнут способом проб и ошибок, то в следующий раз при возникновении аналогичной проблемы гораздо более велика вероятность использования именно той стратегии, которая оказалась успешной в предыдущий раз. Торндайк назвал этот феномен законом эффекта. вполне может быть использован в качестве эффективного метода решения проблемы. На основании исследований Торндайка можно сделать и такой вывод: опыт прошлого помогает пролить свет на теперешнюю трудность.

Идея гештальт-психологов: репродуктивное мышление

Идеи, выдвинутые Торндайком, были развиты его последователями. Многие из этих ученых были сторонниками гештальт-терапии. Они утверждали, что многие сложности могут быть решены при помощи такого метода как репродуктивное мышление. Смысл данного подхода заключается в том, что повторное воспроизведение опыта из прошлого оказывает существенную помощь в разрешении актуальной проблемы.

Препятствия продуктивности

Гештальт-психологи используют такой подход, который предполагает детальное рассмотрение помех для разрешения трудностей. Две главные помехи заключаются в следующем.

• Зацикленность. Человек, который в прошлом застрял на определенной стратегии поведения, не может осознать: в актуальной ситуации сегодня этот метод совершенно не работает. Он настолько зацикливается на определенной стратегии, что не замечает отсутствия эффективности своих действий.
• Неиспользование альтернативных методик. Это когнитивное искажение сходно с предыдущим. Психологи называют его функциональной фиксированностью. К примеру, у человека имеется линейка, но ему требуется отрезать ровный кусочек бумаги. Он фиксируется только на одном способе использования линейки, забывая о том, что ею можно не только измерять предметы, но и разглаживать поверхность бумаги. Тогда оторвать ровный листок будет гораздо проще.

Отсюда можно сделать следующий вывод: лучший метод решения проблем - это нестандартные решения. Под стандартом в данном случае понимается опыт, за который цепляется человек. А также это могут быть и предвзятые представления о своих возможностях, или же об использовании определенного инструмента.

Использование данных методов позволит решить самые сложные трудности в различных сферах. А способы, направленные на активизацию креативного мышления, подтолкнут к созданию собственных подходов для решения трудностей.