Как только HR-директор начинал говорить руководителю компании об адаптации новичков, тот ему отвечал: «Люди к нам приходят взрослые. Не в детском же мы саду, чтобы с ними нянчиться!» Между тем текучесть среди сотрудников на испытательном сроке постоянно росла. Тогда Директор по персоналу поручил подчиненным провести выходные интервью с увольняющимися и выяснить, по какой причине они уходят. О результатах HR-директор рассказал гендиректору, и он изменил свою точку зрения на адаптацию.

Самое главное – поддержал идею HR-департамента разработать для новичков «Welcome-тренинг». Директор по персоналу рассказал руководителю, что самая главная причина, из-за которой неплохие специалисты покидают компанию до окончания испытательного срока, – нехватка информации. Новичкам никто не рассказывает, что и как устроено в компании, кто ее клиенты или потребители, какие нормы поведения приветствуются, а какие нет, как взаимодействовать с руководителем. Из-за этого у новых сотрудников появлялось ощущение, что их никто и не ждал в компании, что они не особо нужны. HR-директор заметил: «Да, нянчиться с новыми сотрудниками или встречать их хлебом-солью не надо. Новички хотят понять, в какой компании они оказались, как себя вести. И работодатель обязан предоставить такую информацию».Именно для этого и создают «Welcomе-тренинги». Сразу оговоримся, что несмотря на название, это не классический тренинг в привычном понимании этого слова, так как он не направлен на выработку новых профессиональных навыков. Это набор мероприятий, во время которых сотрудник получает информацию о компании. Информация может подаваться в совершенно разных формах и жанрах.

Елена Мельникова – руководитель направления развития корпоративной культуры Банка Хоум Кредит

Просто транслировать информацию о стратегии и ценностях компании не интересно.

Включили и интерактивные блоки

Чаще всего эту информацию просто декларируют как должное. Поэтому она выглядит сухой и скучной. Мы поменяли концепцию подачи и теперь делаем это в виде игры. Мы предлагаем новичкам на 15 минут стать управляющим комитетом, выстроить стратегию работы и наполнить ценности компании смыслом. Затем сотрудники презентуют свои результаты и часто их формулировки повторяют нашу информацию, но это ведь уже их формулировки! Кроме того, на тренинги мы приглашаем сотрудников из бизнес-, PR-, маркетинговых подразделений. Они от первого лица рассказывают про свою работу. Получается очень ярко и зажигательно. И вообще весь наш тренинг выстроен так, что похож на индивидуальную виртуальную экскурсию, которую проводит «знаток» банка.

В первый день обрисуйте формальные правила общения, систему подчиненности и иерархии

Это первое, что хочет понять новичок, и это первая ступень в адаптации к должности. Пусть менеджер по адаптации или другой HR-специалист представит новому работнику организационную структуру компании. Просите коротко охарактеризовать ее, описать, какие подразделения существуют, как они связаны друг с другом, какие руководители и что курируют, кто кому подчиняется.

Но Вы хорошо понимаете, что не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно, чтобы те, кто презентуют оргструктуру компании, тактично донесли эту информацию до новых сотрудников. Это поможет им лучше ориентироваться в компании, понять, как и с кем себя можно вести.

Чтобы закрепить информацию о структуре компании, включите в тренинг простую игру Discovery maps

Ее смысл в следующем: ваши подчиненные изображают оргструктуру компании на большом ватмане, но некоторые подразделения не указывают и просят сотрудника назвать их. Все службы нужно нарисовать в виде прямоугольников. Большую часть подпишите – укажите название каждого подразделения. А некоторые оставьте пустыми. Просите сотрудника назвать, какое подразделение должно быть в пустом прямоугольнике – руководствуясь логикой и обращая внимание на то, какие подразделения стоят рядом. Либо попросите показать то место, которое сотрудник будет занимать в оргструктуре компании. Это вовлекает новых сотрудников в процесс обучения, помогает лучше запомнить информацию.

Пример

Служба персонала компании «СтройКомплекс» изобразила структуру компании в виде схем, а новичкам, которым эту схему представляют, раздают карточки с картинками. Например, на одной нарисован грузовик, на другой – деньги, на третьей – бетонные блоки. Сотрудников просят определить, к какому подразделению относится карточка (скажем, к отделу логистики, либо к бухгалтерии или инженерной службе), и прикрепить карточку на схему в соответствующее место – туда, где находится это подходящее подразделение. Игра длится 10–20 минут в зависимости от сложности того, что изображено на ватмане, и количества участников.

Марина Козырицкая – Заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК

Мы убедили топов и владельца компании участвовать в «Welcome-тренингах». Это имеет большое значение

Нам удалось объяснить руководству и ключевым сотрудникам, насколько важно, чтобы они выступали перед новичками. Ведь среди наших новых сотрудников много молодежи. Для некоторых это первое место работы, их надо адаптировать и к компании и к работе как таковой. Вот уже десять лет топ-менеджеры и владелец бизнеса участвуют в адаптационных семинарах. Это создает основу для зарождения сильной команды. Новые сотрудники быстрее и глубже усваивают принципы нашей работы и культуры, так как в первые же дни видят ключевых лиц и получают информацию из первых уст. При этом важен личный контакт: малейшие, но значимые детали, которые отмечает для себя новый сотрудник на этой встрече, помогут ему быстрее стать частью компании.

Обязательно сделайте блок о миссии компании, истории ее создания, конкурентах и клиентах

Кажется, что это официоз и формальность. Тем не менее, подобная информация формирует целостный образ компании в глазах сотрудника. А главное, создает у него представление о том, почему в компании сложились именно те или иные правила. Например, в компании «Фронтекс» устраивают для новичков зрелищную презентацию о «пятилетке» – первых пяти годах существования и развития компании.

Разумеется, такой блок HR-служба в одиночку создать не сможет. Привлекайте к его разработке руководителей подразделений, старейших сотрудников, которые работают в организации с первых дней ее существования, а также первых лиц компании.

Пример

HR-директор производственной компании ломал голову над тем, как сделать «Welcome-тренинг» интересным для совершенно разных категорий новичков: рабочих, IT-специалистов, технологов, сотрудников отдела маркетинга. На совещании службы персонала HR-директор обсудил несколько вариантов с подчиненными, выслушал их предложения и остановился на идее, которая может объединить всех: создать и проводить трехчасовой тренинг, на котором рассказывать историю развития компании.

Первые лица организации и менеджер по обучению, выступая перед новичками, стали делать акцент на том, как компания выросла из маленького бизнеса в серьезный холдинг, какую продукцию выпускает, за что ценят ее потребители. Кроме того, специалистам, только что пополнившим ряды сотрудников, сообщали о планах компании, например, о намерении открыть в ближайшие пять лет зарубежный филиал. Тренинг оказывал на новых сотрудников и мотивирующее действие. Они выходили из переговорной комнаты, где проходила презентация блока информации об истории и современных днях компании, с широко раскрытыми горящими глазами.

В рамках тренинга проводите викторину по истории компании

Разумеется, викторину можно проводить после того, как Вы рассказали новым сотрудникам об истории создания и развития компании, дали брошюру с датами и фактами (ее надо заранее подготовить) или диск с информацией, либо ссылку на информацию в интранете. Через день–два соберите всех новичков в переговорной комнате и проведите очную викторину. Задавайте им вопросы, а новички пусть отвечают. Начните с самых простых и, возможно, даже юмористических, например: «Какого цвета двери на входе в здание?», «Сколько этажей занимает офис компании?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к более серьезным вопросам из истории компании. За правильный ответ – небольшая премия или подарок – записная книжка с символикой компании, брелок для ключей, обложка для водительского удостоверения или паспорта.

В каком формате проводить «Welcome-тренинг»?

Приводим четыре наиболее распространенных варианта.

Вариант 1: аудиторный тренинг. Все проводится в помещении (аудитории). Это могут быть и встречи со старожилами организации, и игры, бизнес-симуляции, когда надо предложить, как действовать в конкретной ситуации.

Вариант 2: электронный курс (e-learning). Подходит на тот случай, если невозможно провести тренинг очно. Минус такого способа в том, что невозможна обратная связь, участники являются пассивными слушателями, у них не формируется чувство сопричастности.

Вариант 3: вебинар. Эта форма хороша для компаний, имеющих распределенную филиальную сеть. Технология вебинара позволяет сохранить элементы живого контакта.

Используйте сторителлинг! Пусть яркий исторический факт расскажет первое лицо компании

Приглашайте собственников бизнеса или руководителя компании на встречу с новичками. Когда руководители на «Welcome-тренинге» рассказывают истории из прошлого компании, это сближает их с сотрудниками и повышает доверие новичков к компании. Истории всегда более выразительны, лучше запоминаются, чем обычный официальный текст.

Пример

Отдел персонала крупной строительной организации на «Welcome-тренинг» всегда приглашает одного из пяти отцов-основателей. Соучредитель рассказывает, как вообще появилась компания, как родилась идея ее создать. В частности, собственник бизнеса вспоминает о студенческих годах и о том, как однажды во время летних каникул из курса, на котором он учился в институте, сформировали стройотряд. Он занимался строительством торгово-развлекательного центра.

Шли 1990-е годы, когда социалистическая система развалилась, началась эпоха бизнеса. И однажды друг соучредителя, сидя у костра с гитарой, вдруг с ухмылкой сказал: «А давайте организуем строительный кооператив и будем работать на себя?». Тогда все посмеялись над этим предложением. Однако позже друг стал настаивать на том, чтобы реализовать идею. И они рискнули. Со временем их кооператив превратился в крупную компанию. Учредитель называет качества, которые этому способствовали: скорость принятия решений, готовность уместно рисковать, компетентность в своем деле, умение смотреть на результат глазами клиента. Эти качества являются ключевыми корпоративными ценностями компании. И услышав историю из первых уст, новички запоминают эти ценности, стараются следовать им в работе.

Отдельный блок тренинга – знакомство с нормативными документами, регламентирующими работу сотрудника

Ознакомить с этими документами вполне в состоянии и HRме-неджер. Пусть покажет новичкам локальные нормативные акты, существующие в компании, попросит ознакомиться с ними и расписаться, задать вопросы. Специалист HR-службы может и провести инструктаж по технике безопасности, рассказать о порядке выплаты зарплаты и о соцпакете, о режиме работы (во сколько начинается рабочий день, во сколько заканчивается), о том, как оформляются больничные и отпуска.

Обязательно расскажите о системе поощрений и наказаний, действующей в компании. Это очень важно! Новые сотрудники должны осознавать, за какие именно провинности будут нести ответственность, а за какие результаты, напротив, получат материальное и нематериальное поощрение.

Как показать новому сотруднику, что его ждали, и вызвать у него положительные эмоции

1. Составить поздравление от коллег с выходом на работу, оформить на открытке и положить ее на рабочий стол.

2. Разместить объявление на внутреннем сайте компании о выходе нового сотрудника.

3. Подарить шоколадку с логотипом компании (на обертке или на самой шоколадке).

4. Положить на рабочий стол фирменный ежедневник и набор канцелярских принадлежностей.

5. Отправить родственникам сотрудника поздравительное сообщение о том, что он вышел на новую работу.

6. Выдать Памятку нового сотрудника.

7. Снабдить комплектом новичка: последним выпуском корпоративной газеты, должностной инструкцией, маркетинговыми материалами (если имеются), сувениркой с символикой компании.

Опишите корпоративные стандарты и HR-политику, возможности для развития карьеры

Если в компании установлены требования к дресс-коду, введены правила делового этикета, обязательно разъясните их новичкам. Даже если требования к внешнему виду не жесткие, допускаются определенные вольности, все равно сотрудники должны знать о них. Некоторые компании уделяют много внимания тому, как сотрудники разных отделов должны общаться друг с другом, а также с руководителями – своих подразделений и других, в каком порядке можно обратиться к генеральному директору.

Пример

Когда в компании «Техностар» новым сотрудникам рассказывают о правилах поведения, то делают особый акцент на системе коммуникаций. В частности, обозначают два инструмента, которые традиционно используются в компании для общения: корпоративный портал и почта Outlook. Эти каналы связи сотрудники могут задействовать, чтобы связаться с любым из коллег или руководителей. Кроме того, на корпоративном портале есть «фишка» – «Корпоративная википедия “Техностар”». Это площадка корпоративного разума: там много профессиональных терминов и понятий, значение которых, а также способ применения на практике, описывают сами сотрудники. Причем один может завести страницу с термином, а другие добавляют информацию о нем. По сути, люди обмениваются опытом по профессиональным вопросам.

Особое внимание уделите информации о возможностях для развития профессиональных и личностных навыков в компании, о карьерном росте. Четко опишите в презентации, чему и как можно учиться (за счет компании или на паритетных началах), расскажите о программах, которые разработаны учебным центром компании или Корпоративным университетом (если таковые имеются). Когда будете описывать карьерные возможности, не забудьте четко указать, при каких условиях возможно продвижение по службе, какие оценочные процедуры проводятся в компании и какие результаты должен показать работник, чтобы рассчитывать на повышение. Непременно укажите, какими личностными качествами должен обладать сотрудник, чтобы продвигаться по карьерной лестнице, какие корпоративные правила и ценности разделять.

Просите руководителей рассказывать на тренинге о своей карьере. Показывайте видеообращение гендиректора

Попытайтесь убедить руководителей разного уровня и топ-менеджеров приходить на «Welcome-тренинг». Участие в нем представителя руководства повышает статус вводного курса и позитивно воспринимается новыми сотрудниками. Если кто-либо из первых лиц компании лично расскажет свою историю успеха в компании, вспомнит, как прошел его первый рабочий день в компании, то это, во-первых, очень оживит тренинг, во-вторых, вызовет больше доверия у новичков к той информации, которую Вы им даете. А значит, эффективность тренинга возрастет.

Пример

В компании EuroBusiness «Welcome-тренинг» длится четыре часа, из которых первые три часа выступают топ-менеджеры и HR-специалисты. Они рассказывают о компании, ее продукции, бизнес-процессах и правилах взаимодействия между подразделениями. Последний час отводится на вопросы-ответы, а также на информирование новичков об общих организационных условиях работы, корпоративной культуре и стандартах, политике управления персоналом в компании.

Разумеется, генеральный директор не в состоянии всякий раз лично выступать перед теми, кто недавно пополнил ряды сотрудников компании. Тогда запишите его обращение на видео и демонстрируйте его во время тренинга новичкам.

Татьяна Иванов – Заместитель руководителя отдела персонала «Пепеляев Групп»

Регламенты плохо усваиваются на слух. Включите их в печатный «Справочник сотрудника» и разместите на внутреннем сайте компании

Создайте специальный раздел на корпоративном сайте и туда выложите все внутренние положения. Сотрудники смогут более вдумчиво изучить их. У нас не бывает наплыва новичков, поэтому с каждым мы проводим индивидуальные беседы и знакомим с особенностями работы в компании. Кроме того, на электронную почту новичков мы направляем письма, в которых приветствуем их и даем ссылки на источники нужной информации, на контакты коллег. Но особенно нравится нашим новичкам встреча с управляющим партнером компании Сергеем ПЕПЕЛЯЕВЫМ. Она проходит в форме утреннего чаепития. Управляющий партнер рассказывает о компании, ее традициях и достижениях, о целях и планах на ближайшие годы, а также о себе, своей семье, увлечениях, карьере. Этим же отвечают и новые сотрудники. Так происходит знакомство руководителя и сотрудников.

О корпоративных стандартах и жизни компании снимите кино и демонстрируйте его новичкам

Фильм как нельзя лучше проиллюстрирует и корпоративную культуру компании, и ее стандарты, и вообще покажет, чем живет компания и в каком ритме, какие у нее ценности, какие сотрудники становятся успешными и поднимаются по карьерной лестнице. В фильм обязательно включите видеозаписи с корпоративных праздников и спортивных турниров. Подготовьте интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками компании. В этих интервью сотрудники могут рассказать, что дает им работа, как они относятся к компании, как они стали успешными и реализовали себя. Если у вас есть удаленные филиалы, можно сделать и репортажи оттуда. Если хотите, добавьте в фильм виртуальную экскурсию по компании – расскажите и покажите, где что находится в офисе.

Пример

Сразу после встречи с новыми сотрудниками HR-департамент компании «О! Велл» предлагает им посмотреть корпоративные мультики из серии «День жизни о"велловца». Каждый мультик – это отдельный сюжет о сотруднике. В сюжетах рассказывается, как проходит рабочий день сотрудника, о чем и с кем он говорит, как получает задания от руководителя, как действует и к каким результатам приходит. Например, на совещании отдела сотрудник все время перебивает руководителя и коллег, оценивает их предложения. Это вызывает недоумение, и ему дают понять, что так вести себя в компании не принято, и показывают, как не допускать ошибок при взаимодействии с руководителем и коллегами.

«Адаптация персонала» - Подбор персонала. Каналы передачи информации. Технология закрытия вакансии. Оценка и отбор. Подготовка выхода кандидата. Основные этапы. «Welcome! Поиск и привлечение. Корпоративная Социальная Организационная Техническая, технологическая Профессиональная Психофизиологическая. Подбор и адаптация персонала.

«Поиск талантов» - Moikrug.ru - один из сервисов Яндекса, по своей сути аналог LinkedIn. Professionali.ru – сервис профессионального общения менеджеров и предпринимателей. События, в которых участвует пользователь. Готовы ответить на любые Ваши вопросы и дать дополнительную информацию. Основной инструмент поиска талантов.

«Первый рабочий день» - Не опоздайте. Выпишите свои вопросы и непонятные моменты. Не говорите: «А вот у нас в компании Х…». Найдите время поздороваться и познакомиться с окружающими вас людьми. Позитивно реагируйте на желание коллег пообщаться с вами. Но не спешите повторять то, что делают другие, сначала нужно проанализировать ситуацию.

«Испытательный срок» - План работы в должности. План ввода в должность. Участники процедуры. Назначение наставника. Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Итоги испытательного срока. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Цели адаптации новых работников. Итоги периода адаптации. Испытательный срок.

«Подбор персонала» - Первичный отбор по резюме/анкете. Вопросы к кандидату: Открытые Закрытые Альтернативные Повторные Уточняющие Последовательно уточняющие. Формирование базы резюме/анкет. Ответственность. Выбор методов поиска: внутренний и/или внешний. Плюсы и минусы использования регламента по поиску и подбору персонала.

«Отбор персонала» - Медицинский осмотр. Тестирование. Испытательный срок. Проверки рекомендаций и послужного списка. Часто претенденту устанавливается испытательный срок. Заполнение бланка заявления и резюме. Тесты выполнения отдельных работ. Найм персонала. Факторы, влияющие на отбор персонала. Основные критерии отбора.

Всего в теме 9 презентаций

О существовании "Welcome Тренингов" наслышаны многие, однако на практике далеко не каждому сотруднику, пришедшему в новую организацию, везет в полном объеме оценить все бонусы подобной системы адаптации новичков.

По сути, никакой реальной отработки навыков во время подобного тренинга не происходит, поскольку основная его задача - пробудить в новоприбывшем страстную и, по возможности, неукротимую веру в компанию, ее идеи и, разумеется, в продукт как таковой. В идеале "обращать" новичка в корпоративную религию доверяют опытным сотрудникам компании, хотя такая возможность, безусловно, есть не всегда.

В самом общем виде на первых порах новому сотруднику должны поведать основные сведения о конторе (история, партнеры, клиенты, достижения и так далее). Дальнейшими пунктами обязательной программы становятся данные о продукции, сведения о корпоративной культуре, об условиях работы, возможностях профессионального роста и т.д.

Однако зачастую вводный курс , который, к слову, в некоторых компаниях длится до нескольких дней, за неимением времени сводится к краткой, а порой еще и весьма сбивчивой речи кого–то из непосредственных руководителей. Заслуги компании представляются новому работнику в виде кадров глянцевой презентации, созданной на заре ее существования, и притом вовсе не для сотрудников, а для партнеров. Знакомство с продукцией ограничивается хаотично вываленными на стол каталогами, а представление коллективу свертывается до озвученных имени и фамилии. После этого "наставник", бросив какую–нибудь стандартную фразу вроде: "ну вы тут осмотритесь пока", скрывается в неизвестном направлении, унося с собой последнюю надежду на полноценное начало первого рабочего дня. Чтобы новый член коллектива не растерялся и не утратил запала, который, без сомнения, породила в нем бодрая презентация, показанная ему несколько минут назад, имеет смысл все–таки потратить чуть больше времени, чтобы ввести нового игрока в команду с наименьшими потерями.

Прежде всего , стоит лично познакомить человека с непосредственном руководством, а "высший эшелон" представить хотя бы по фотографии, чтобы новичок при случае не опростоволосился и как минимум сумел идентифицировать "главного", внезапно столкнувшись с ним в курилке.

Представлять нового сотрудника коллективу стоит в присутствии всех его будущих коллег, при этом, по возможности, добавив к имени и фамилии хотя бы пару фактов о новом герое. Неплохо предоставить человеку шанс представиться лично, позволив ему самому сказать о себе несколько слов. Вместо того чтобы пугать новоприбывшего многостраничными должностными инструкциями в четырех томах, заставляя его штудировать правила вдоль и поперек, лучше потратить день, но простым, человеческим языком все же разъяснить, а в идеале - показать на примере то, чем ему придется заниматься (из большого человеколюбия не менее важно заодно показать новичку путь к туалету, курилке и столовой).

Проект только подготовлен, а о нем уже ходят легенды. Так случилось с Welcome курсом для новых сотрудников Вместо стандартного рассказа о компании - игра словно по сценарию захватывающего фильма - с погонями, сражениями, мистикой и интригами. роект получил премию WOW!HR в области Play hard.

Почему был выбран такой необычный способ ознакомления новичков с деятельностью компании, какие испытания ждут участников, порталу сайт рассказала Людмила Шавлохова , руководитель по развитию персонала функций корпоративных продаж, маркетинга и поддержки "Билайна".

- Людмила, в чем суть вашего проекта?

Интерактивный полуторачасовой Welcome курс дополнит однодневный welcome-тренинг, который проходят новые сотрудники. Новый курс призван донести до новых сотрудников обновленную стратегию компании, ее позиционирование на рынке, расскажет об истории компании и трендах развития.

- Что вас заставило задуматься о проекте? Какие задачи вы хотели решить?

В контексте ответа на вопрос, правильней будет сказать, что заставило вернуться к идее о создании курса. Поводом для возобновления работы стали динамичные изменения, обновлении стратегии компании и ее позиционирования на рынке. Фокус на построение клиенториентированной компании и необходимость донесения этого "сообщения" новым сотрудникам (да и не только новым) дали новый импульс к созданию продукта. Один из созаказчиков курса - дирекция по клиентскому опыту.

Задачи курса: погрузить новичка в организационный контекст, рассказать историю компании, основные вехи развития, дать "обзор с вертолета" про основные виды деятельности, ценности, процессы. Клиентоориентированность - краеугольная тема курса. Большая доля учебного материала посвящена именно этой теме.

Надо отметить, параллельно мы занялись и обновлением очного welcome тренинга. Решили сделать это мероприятие более интерактивным и динамичным, отказались от презентации в 80+ слайдов, совместно с внешним провайдером разработали игровой формат. Логично, что большую часть информации о компании, о которой ранее рассказывал тренер, опираясь на слайды, мы вынесли в электронный курс. В некоторых случаях именно он будет основной обучающей активностью, поскольку не всегда у нас есть возможность собирать группы для очного тренинга.

- Как проект рождался? Почему была выбрана именно геймификация?

Идея создания электронного курса родилась еще в 2011 году, мои коллеги, отвечавшие в то время за дистанционное обучение, провели конкурс, выбрали компанию-разработчика. Для большой организации, насчитывающей несколько десятков тысяч сотрудников, это вполне логичное решение. Однако по объективным причинам работа над курсом была приостановлена.

В 2014 году, опираясь на запрос коллег из Дирекции по клиентскому опыту, мы вернулись к замыслу разработки. Обсуждая концепцию курса, возможные форматы реализации, мы поняли, что для такой компании, как наша, нужно делать яркий и необычный курс. Но красивая картинка - это полдела. Мы также понимали, что делать традиционный курс в повествовательном формате про компанию "вот такой ширины, вот такой высоты" - вчерашний день, тем более когда речь идет о трансляции установок, культуры - прямая коммуникация "в лоб" не работает. Сотрудники, особенно молодые, за версту чувствуют корпоративный пафос, воспринимая его как очередное "бла-бла-бла". Следовательно, нужно искать другие пути сообщения. И здесь сама культура, образ Билайн позволили нам подумать о менее формальном и отчасти несколько хулиганском способе решения задачи.

История новичка, который в первый же день работы, вместо традиционного знакомства, попадает в круговорот невероятных событий и вместе со своим наставником решает одну за другой сложные задачи для спасения своих коллег - вот наша концепция вводного курса.

Структура курса состоит из двух параллельных больших частей: сюжетно-развлекательной и информационно-обучающей.

Сюжет курса выстроен по принципам киносценария. В нем и интрига, и детектив, немного мистики, погони и сражения. Для съемок в сюжетной части (в массовых сценах) мы пригласили реальных сотрудников.

Адский замес из "Основано на Нереальных" (сюжет) и "реальных" (случаи из жизни героев + учебный контент) историях. Мы использовали в курсе истории наших сотрудников - их опыт помощи клиентам. Причем это истории не только и не столько сотрудников front office, большая часть - это случаи, описанные юристами, сотрудниками финансовых служб и т. п. Ну и, конечно, официальные данные про историю компании, историю бренда, работу различных подразделений и т.п.

Для учебного контента использованы различные форматы - скрайбинг, инфографика, интерактивные элементы. Несколько промежуточных шуточных тестирований в форме игры ("Автоответчик", "Как стать миллионером", финальное тестирование, оформленное по мотивам культовой компьютерной игры "Мортал Комбат".

- Сами ли вы реализовывали или привлекали кого-то со стороны?

Это совместный проект с внешним разработчиком - компанией, одним из ведущих на российском рынке разработчиков таких курсов.

- Как велась подготовка? Какова была команда?

Подготовка к созданию курса, сбор первичного материала - это безумно трудоемкий процесс. Мне кажется, 70% работы по разработке заняла именно подготовка. В этот этап было вовлечено порядка 10-12 постоянных участников из различных подразделений компании (дирекция по клиентскому опыту, внутренние коммуникации, подбор персонала, блок по продажам и развитию дистрибуции, дирекция по обслуживанию клиентов) и столько же, если не больше, для согласования отдельных учебных материалов по отдельным темам: тех. и ИТ, PR, марком, диджитал. Сложнее сказать, к кому не обращалась за консультацией, согласованием, помощью, материалом. Согласование сценария, правка также заняли очень много сил и времени.

- В чем были трудности, сложности? Как их преодолевали?

С одной стороны, огромный объем информации, которую нужно отфильтровать, понять, что мы включаем в курс, а что - оставляем за его рамками, с другой стороны - недостаток или отсутствие оформленного знания по отдельным темам. Там, где информации было много - работа над вычленением главного, там, где не хватало - поиск носителей экспертизы, работа с ними.

Высокая скорость изменений. Это объективная реальность, которую просто нужно был учитывать: быть готовым переписывать снова и снова отдельные части учебного контента или оформлять его таким образом, чтобы он (контент) был наименее чувствителен к изменениям.

- Какое из структурных подразделений компании больше поддерживало проект, вкладывало больше всех усилий?

Клиентский опыт и коллеги по HR - прежде всего, коллеги по Билайн Университету, внутренние коммуникации, Дирекция по обслуживанию клиентов и отдел обучения блока по продажам и развитию дистрибуции.

- Какова была первая реакция? Были ли неожиданности? В процессе, в результате?

Если говорить о реакции участников презентации - для многих это первый опыт "встречи" с электронным курсом в таком исполнении. Картинка, сюжет, безусловно, поразили коллег.

Видео о проекте - Это "Билайн", детка!

Сайт WOW!HR

Когда менеджер по персоналу Алена Н., после посещения очередного эйчаровского семинара вдохновенно сообщила, что компании не хватает мероприятия, которое способствовало бы адаптации сотрудников, она столкнулась с искренним недоумением руководителя и начальников отделов. «Зачем это нужно, ведь мы и так нормально встречаем новичков», «это для крупных компаний, с большой «текучкой», а у нас раз в два месяца кто-то приходит», «вот только этого нам не хватало» - раздался в ответ недовольный ропот.

Однако, не желая подрезать на корню инновационные идеи инициативного менеджера, руководство согласилось на эксперимент. С условием, что это нововведение не потребует от них материальных и временных затрат. Через неделю план welcome-мероприятий был разработан, а еще несколько месяцев спустя «протестирован» на нескольких новичках. По их мнению, а также по мнению присоединившихся к «экскурсии» любопытствующих старожилов, выбранный формат мероприятия оказался весьма удачным.

«Разумеется, пока мы не можем отследить долгосрочные результаты. Но предварительный анализ свидетельствует о том, что новички действительно быстрее влились в коллектив и более эффективно адаптировались. Определить это удалось благодаря тому, что уже несколько лет, по истечении месяца работы в компании, новые сотрудники заполняли анкету, в которой они указывали, с какими сложностями им пришлось столкнуться в процессе адаптации, какой информации им не хватало. Те, кто участвовал в welcome-тренинге, отметили меньше таких «белых пятен», - поведала Алена Н.

Между скукой и бесполезностью

Разумеется, на предприятиях, где количество сотрудников не превышает нескольких сотен, проводить двух-трехдневные welcome-тренинги, как это делают иногда в крупных компаниях, нецелесообразно. С другой стороны, сводить все к сбивчивому рассказу кого-либо из непосредственных начальников или коллег, который, похлопав новичка по плечу, советует ему «осмотреться» и «самому во всем разобраться» - тоже не лучший вариант. Именно поэтому лучше проводить знакомство с компанией по определенному плану.

При разработке welcome-тренинга эксперты советуют руководствоваться такими принципами, как практичность предоставляемой информации, ее полезность и применимость. Иногда для рядового сотрудника может быть важнее вовремя узнать, где можно пообедать, а не какой-то факт из биографии заокеанского президента компании, которого он вряд ли когда-нибудь увидит. Человек должен почувствовать, что ему оказан радушный прием. И из этого нужно исходить, разрабатывая структуру тренинга.

Также следует избегать двух крайностей: с одной стороны - излишней формальности, напыщенности и помпезности, с другой - фамильярности. Впрочем, первая крайность встречается значительно чаще. Никак не способствует представлению о радушном приеме и появившаяся в последнее время тенденция тестировать сотрудников на предмет усвоения ими информации с тренинга.

«На семинарах, посвященных разработке welcome-тренинга, мне часто задавали подобные вопросы - «как проверить, что новички усвоили информацию», «а как провести тестирование по результатам тренинга». Меня всегда удивляло такое рвение, и я просила ответить на вопрос, «зачем?». В ответ обычно раздавалось нечто нечленораздельное в стиле «ну как же, ну ведь они должны знать»… Разумеется, такой школярский подход полностью дискредитирует саму идею тренинга, который должен подчеркнуть, что в компании рады новому сотруднику», - поделилась Лия Фафолтова, бизнес-тренер (Москва).

Штучный продукт

Чтобы избежать формализма, наполнение каждого информационного блока, которые традиционно включает в себя welcome-тренинг, должно быть тщательно продумано.

Так, представители компании-работодателя совершают ошибку, когда включают в блок, который должен содержать информацию о компании, презентации, разработанные для клиентов. Ведь таким образом сотруднику демонстрируется, что с ним готовы делиться лишь внешней, «причесанной» и «приглаженной» стороной жизни компании. К тому же такие презентации, очень редко радуют действительно креативным подходом. Так же важно не «перегрузить» новичка излишней информацией. Ведь нередко компании грешат тем, что на сотрудника выливается огромный поток сведений об истории компании, легенды об учредителях, их приветственные речи и прочие атрибуты нудных и мучительных «обязаловок».

Следует учитывать и объем информации в блоке, знакомящем с продукцией либо услугами компании.

Рассказывая о корпоративной культуре и политике в сфере персонала, не стоит упоенно цитировать слоганы с корпоративного сайта или вдаваться в те подробности карьерного роста топ-менеджеров, которые вряд ли могут когда-нибудь пригодиться рядовому бухгалтеру.

В то же время наиболее ценной и важной для новичка информацией является представление о правилах трудового распорядка и взаимодействия внутри компании, нюансах работы с основными информационно-коммуникативными системами.

Организационные моменты

Считается, что welcome-тренинг должен проводить человек, который хорошо знает организацию и лоялен к ней. Это позволяет не только ответить на возникающие вопросы, но и лучше передать корпоративный дух компании.

В крупных компаниях welcome-тренинги проводятся обычно раз в месяц, а в небольших - по необходимости, иногда - персонально для каждого сотрудника.

Чаще всего эту функцию берет на себя менеджер по персоналу. Однако более действенным вариантом становится предоставленная сотруднику возможность задать вопросы уже после того, как он ознакомится с информацией, подготовленной специально для новых работников. (О том, как составить справочник для новичка см. ). «Такой подход дает возможность уточнить некоторые моменты. Тогда сотрудники чувствуют, что компания заинтересована помочь им включиться в общие процессы максимально быстро. И важно, что отработанная процедура welcome-тренинга позволяет сотрудникам отдела по поиску персонала взять на себя часть функций линейных руководителей. При этом адаптация новичков не пускается на самотек, потому что иногда бывает так, что непосредственный начальник может просто не иметь времени, чтобы рассказывать о базовых вещах. В свою очередь и сам новый сотрудник чувствует себя более самостоятельным, и это, конечно же, влияет на эффективность и производительность его работы.

С этим мнением согласны и другие наши эксперты, подтверждающие, что внимание, оказанное новичку, вознаградится сторицей, ведь именно в первые дни работы сотрудник больше всего нуждается в поддержке.

Как представить?

Для того чтобы представить нового сотрудника коллегам, эксперты советуют составить информационное письмо, которое включало бы:

• фамилию, имя, отчество нового сотрудника;
• должность;
• краткие сведения - какой вуз окончил, где работал ранее и на какой должности;
• какие функции будет выполнять;
• фамилию, имя и отчество непосредственного руководителя и подчиненных;
• номера телефонов, рабочий e-mail.