Стейкхолдери (Stakeholders)
- Досить широкий осіб, які мають відношення до підприємства. Основними стейкхолдерами підприємства є:

інвестори, що вкладають у компанію свій з певною часткою ризику з метою отримання доходу на нього;

кредитори, які тимчасово надають підприємству в обмін на деякий заздалегідь встановлений кредит, та зацікавлені в інформації, що дозволяють їм визначити, чи будуть своєчасно здійснені виплати за кредитом;

менеджери підприємства, оскільки фінансова дозволяє зробити найдостовірнішу оцінку ефективності управління підприємством;

працівники підприємства, зацікавлені у отриманні інформації про здатність підприємства своєчасно виплачувати зарплату, провадити пенсійні та інші виплати;

постачальники, зацікавлені в інформації, що дозволяє їм визначити, чи будуть своєчасно виплачені належні їм суми;

споживачі (клієнти підприємства), зацікавлені у стабільності поставок, як наслідок фінансової респектабельності підприємства;

громадські та державні організації, оскільки від успішного функціонування підприємства залежить економічна інфраструктура регіону.

Словник бізнес-термінів. Академік.ру. 2001 .

Дивитись що таке "Стейкхолдери" в інших словниках:

Стейкхолдери

Стейкхолдери- (stakeholders) особи, зацікавлені у діяльності компанії. Наприклад, «Стейкхолдерами» холдингової компанії можуть бути такі основні групи: службовці керуючої компанії, дочірніх та залежних компаній; акціонери дочірніх та залежних… Економіко-математичний словник

- … Вікіпедія

Цю статтю слід вікіфікувати. Будь ласка, оформіть її згідно з правилами оформлення статей. Цей термін має й інші значення, див. Форсайт (значення) … Вікіпедія

Стейкхолдер (від англ. stakeholder; літер. «власник частки (одержувач відсотка); власник закладу», спочатку розпорядник (довірчий власник) спірного, закладеного або підопічного майна, пайовик) у вузькому сенсі слова: те ж, що і … Вікіпедія

- (від англ. stakeholder; літер. «власник частки (одержувач відсотка); власник закладу», спочатку розпорядник (довірчий власник) спірного, закладеного або підопічного майна, пайовик) у вузькому значенні слова: те ж, … … Вікіпедія

Необхідно перевірити якість перекладу та привести статтю у відповідність до стилістичних правил Вікіпедії. Ви можете допомогти … Вікіпедія

Керівництво до Зводу знань з бізнес-аналізу (BABOK) є письмовим довідником до набору знань з бізнес-аналізу, які відображають кращі на поточний момент напрацювання і представляють… Вікіпедія

Забалансове фінансування (Оff balance sheet finance) Забалансові рахунки (Оff balance accounts) Залежна компанія (підприємство) (affiliated company) … Економіко-математичний словник

Щойно у світі народжується новий проект, у нього одразу з'являються друзі та вороги. Пояснюється це дуже просто: будь-який проект спричиняє зміни. Ну а люди на зміни реагують по-різному – хтось до них готовий і палко вітає, а хтось змін не любить і боїться, бо бачить у них загрозу для свого статусу, способу життя, стабільності або, що ще гірше, поява у себе додаткової роботи. І перші, і другі можуть опинитися серед людей, здатних вплинути на перебіг та результат проекту.

Люди та організації, що впливають на проект, називаються стейкхолдерами. Термін «стейкхолдер» (від англійського stakeholder, буквально – «власник частки»), що прижився в середовищі вітчизняних менеджерів проектів, в офіційній літературі перекладається по-різному. PMBOK пропонує варіант «зацікавлена ​​сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причетна сторона» (гостовський переклад, мабуть, точніший).

Стейкхолдерами можуть бути:
*Ті, хто активно залучений до проекту та працює в ньому (проектна команда, спонсор, керуючий комітет, залучені сторонні компанії та інші виконавці тощо)
*Ті, на чиї інтереси може вплинути проект і хто користуватиметься його результатами (замовники, керівники функціональних підрозділів та їхні співробітники, бізнес-партнери, клієнти, покупці тощо)
*Ті, хто в проект не залучений, але хто, в силу свого становища чи професійної діяльності, може на нього впливати (топ-менеджери компанії, власники та інвестори, акціонери, кредитори, зовнішні та внутрішні партнери, які регулюють державні органи тощо) .)

Менеджеру проектів доводиться мати справу з усіма типами стейкхолдерів. Його завдання – виявити ключових для проекту стейкхолдерів та керувати їх впливом таким чином, щоб знизити негативні наслідки цього впливу та посилити позитивні. Іншими словами, менеджер проекту повинен керувати стейкхолдерами так, щоб проект був успішним. Легко сказати, але неймовірно складно зробити - менеджер стикається з точками зору, що суперечать один одному, і інтересами людей, які часто займають набагато більш високе становище в компанії, ніж у нього, корпоративними політичними інтригами, підкилимною боротьбою. Невипадково гуру управління проектами радять захистити команду від зовнішніх впливів, аж до виділення окремого приміщення поза офісом. Саме так зробив свого часу молодий Стів Джобс, який створював Макінтош. До речі, він убив цим ще одного зайця – підкреслив елітарність членів команди та їхню приналежність до обраних, а заразом підвищив престиж проекту.

Але повернемося до наших реалій - ніхто не виділить нам окремий офіс і не перенесе на час проекту на безлюдний острів. Тому єдине, що нам залишається – користуватися методикою роботи зі стейкхолдерами, суть якої полягає в наступному.

На першому кроці ми маємо виявити всіх стейкхолдерів. Сідаємо за стіл, беремо ручку та папірець (ой, вибачте, звичайно ж iPad) і починаємо виписувати всіх людей та організації, які можуть вплинути на проект. Результат – список стейкхолдерів. Добре на цьому кроці підключити команду проекту та спонсора – ви можете просто не знати про всі причетні сторони, особливо на початку проекту.

На другому кроці класифікуємо стейкхолдерів щодо їхнього впливу на проект та зацікавленості в ньому. При цьому зручно використовувати ось таке графічне уявлення, яке називається матрицею підтримки та впливу:

На горизонтальній осі показано вплив стейкхолдера на проект від сильного до слабкого, а на вертикальній - ставлення до проекту від підтримки до протидії. Осі ділять площину на чотири квадранти.

У квадранті 1 знаходяться ті, хто приносить у наше життя радість та спокій. :-) Насамперед, це спонсор. Якщо спонсор не потрапив у перший квадрант, у вашого проекту життя буде коротким і безрадісним. У цьому ж квадранті має бути і команда проекту. Також там можуть виявитись замовники та інші зацікавлені сторони, наприклад, топ-менеджер компанії, в роботу якого проект принесе позитивні зміни. Менеджер проекту має насамперед працювати з цим квадрантом – адже у ньому зосереджена рушійна сила проекту, їй треба активно керувати. Не можна допустити переходу стейкхолдерів із цього квадранта до інших – від цього проект завжди програє. Стратегія роботи з цим квадрантом – «активно керувати та не проґавити!»

У квадранті два ті, хто радий вашому проекту, але не має на нього великого впливу. Можливо, вони не дуже впливові й у компанії. Потрібно регулярно інформувати цих людей про хід проекту – це підтримає їхній інтерес та збереже загальний позитивний настрій. І хто знає, чи не перейдуть вони в квадрант у майбутньому, наприклад, зробивши кар'єру? Основна стратегія роботи з цим квадрантом – «тримати в курсі та в тонусі!».

У квадранті 3 слабкі супротивники проекту. Їхня протидія сильна, але вплив незначний. Чи треба тримати їх у полі зору, а то раптом вони стануть сильними? Ну і гарною стратегією буде перетягнути їх хоча б у квадрант 2. Можливо, вони просто не розуміють своїх вигод від проекту, допоможіть їм їх побачити. Основне правило роботи з цим квадрантом - "не нехтувати!".

У четвертому квадранті причаїлися небезпечні вороги проекту. Не виключено, що вам поодинці з ними не впоратися. Ось для таких випадків і потрібно залучати спонсора та інших мешканців першого квадранта, щоби через них впливати на противників. Стратегія роботи з квадрантом 4 – «бути готовим до небезпеки та випереджати!».

Зверніть увагу на пана Флюгерова. Він у нас фігура досить впливова, але щодо проекту майже нейтральний. Трапляються випадки, коли стейкхолдери розташовуються на осях або близько до них. Таке нестійке становище є потенційними зонами ризику для вашого проекту, треба попрацювати з цими стейкхолдерами додатково. Інакше, за всіма законами підлості, нейтральні стейкхолдери стануть ворогами проекту.

На третьому кроці виробляємо план дій – як нам впливати кожного стейкхолдера, залежно від цього, у якому він квадранті, і з урахуванням внутрішніх умов проекту. По кожному стейкхолдеру у менеджера проекту мають бути готові відповіді на запитання:
*У чому він зацікавлений? Які його цілі у проекті?
*Як зміниться його життя, якщо проект буде успішним? А якщо невдалий?
*Чому він у цьому квадранті? Чи можна перетягнути його до інших?
*Як він може допомогти та нашкодити проекту?
*Як не дати нашкодити і, якщо це сталося, як нейтралізувати наслідки?
*Як посилити його позитивний вплив?
Коли план дій готовий, можна працювати з кожним стейкхолдером та регулярно оновлювати нашу матрицю, адже життя на місці не стоїть – з'являються нові стейкхолдери, старі переходять до інших квадрантів. І дуже добре, якщо це результат вашого впливу, а не підступи лиходіїв та негідників.

Та й останнє. Коли я говорю про вплив стейкхолдера на проект, то, звичайно, йдеться про вплив на терміни, обсяг проекту, бюджет та якість. Це дуже важливо, але це не головне. Найважливіше - це вплив на менеджера проекту, від якого багато в чому залежать всі ці параметри. Не абстрактні економіко-тимчасові функції, а ви самі об'єкт впливу стейкхолдерів. Саме вам (і повинен) допомагатиме спонсор, на вас тиснуть противники проекту, як сильні, так і слабкі.
Не так ставленням до якихось економічних показників, як суб'єктивним ставленням до вас особисто визначатиметься ставлення стейкхолдера до проекту.

Загалом, як завжди, все у проекті залежить від його менеджера. Ну, а ви як думали? :-)

Поняття стейкхолдера (заінтересованої особи, зацікавленої сторони) у бізнесі загалом чи у деякому окремому бізнес-проекті, як фізичної чи юридичної особи, яка може позитивно чи негативно вплинути на ведення бізнесу чи на хід виконання проекту, інтуїтивно відоме кожному лідеру бізнесу, кожному керівнику проекту.

Концепція стейкхолдерів та принципи роботи з ними знайшли систематичний виклад у роботах західних дослідників.

Поняття стейкхолдер (Stakeholder), яке значно ширше, іноді плутають з поняттям акціонер (Shareholder або Stockholder). Автори розділу «Stakeholders» сайту 12manage.com до основних груп стейкхолдерів відносять такі:

• акціонери та інвестори;
• кредитори: банки та інші кредитні організації;
• партнери та постачальники;
• покупці та клієнти;
• менеджери та вище керівництво компанії;
• персонал компанії;
• професійні спілки;
• конкуренти;
• державні та податкові органи;
• професійні асоціації;
• засоби масової інформації;
• неурядові організації;
• громадські екологічні, релігійні та ін. організації;
• місцеві спільноти.

Очевидно, що цим переконливим переліком усіх фізичних чи юридичних осіб, які можуть вплинути на бізнес, не вичерпується. Концепція стейкхолдерів, що формують як економічне, так і людське, психологічне оточення бізнесу або окремого проекту, настільки важлива, що відомий фахівець у галузі управління Едвард Фрімен формулює ключову та єдину мету будь-якої організації як досягнення балансу інтересів стейкхолдерів (цит. по ).

Абсолютно критичне значення концепція зацікавлених сторін набуває у проектному менеджменті, де оточення характеризується високою динамічністю. Корпоративні методології в галузі управління проектами деяких великих компаній наказують перераховувати ключових зацікавлених осіб проекту із зазначенням вимог, які вони пред'являються до проекту, у базовому плані проекту (як правило, у розділі «план комунікацій»). Ось як визначає поняття стейкхолдерів проекту Девід Кліленд:

Стейкхолдери (зацікавлені особи, пайовики) проекту – люди (організації) або групи людей, які мають або вважають, що вони мають, законні вимоги щодо деяких аспектів проекту. Метою зацікавленості може бути забезпечення особистого інтересу, частки участі або висування вимог до проекту; ця мета може змінюватися від задоволення неформального інтересу у процесі участі у проекті та до виставлення законних претензій.

У цитованому визначенні неявно закладено дуже важливу думку: ставлення тієї чи іншої зацікавленої особи до проекту характеризується не тільки (ми дозволимо собі акцентувати на цьому увагу читача) і не стільки об'єктивними економічними передумовами, а, навпаки, суб'єктивним ставленням до проекту, бізнесу в цілому або (що дуже критично) до лідера цього бізнесу чи керівника проекту.

У літературі досить добре описаний інструментарій аналізу стейкхолдерів на об'єктивному рівні: поділ на внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів, первинних та вторинних, матриці «вплив-динамізм», «вплив-інтерес» тощо. Пропоновані нами інструменти та підходи є розвитком ідеології аналізу стейкхолдерів консалтингової компанії Strategic Management Group (SMG) та до певної міри орієнтовані саме на особистісний психологічний аналіз оточення бізнесу чи окремого проекту.

Аналіз будь-якої групи об'єктів, подій чи явищ (наприклад, операційних чи проектних ризиків у ризик-менеджменті) починається з їхньої ідентифікації. Аналіз стейкхолдерів може бути проведений самостійно лідером бізнесу чи проекту, у процесі особистої консультації з консультантом чи коучем, а також у груповому форматі (наприклад, на зборах Core Project Team – координаційної групи проекту). В останньому випадку, якщо члени групи не володіють інструментарієм аналізу стейкхолдерів, їм необхідна допомога досвідченого фасилітатора, завдання якого полягає не в тому, щоб пропонувати групі готові рішення, а керувати процесом аналізу та роз'яснювати тонкі моменти роботи з інструментами.

І в лідера, і в групи, не кажучи вже про консультантів і фасилітаторів, має сформуватися чітке уявлення про те, що використання інструментарію аналізу стейкхолдерів не дає жодної додаткової інформації про оточення бізнесу або проекту, а лише дозволяє систематизувати вже наявну, часом перекласти її з підсвідомого рівня рівень свідомого сприйняття і, з цієї систематизованої, «розкладеної по поличках» інформації, намітити адекватну стратегію роботи із зацікавленими сторонами. Тому всі запропоновані інструменти є по суті інструментами візуалізації інформації про оточення бізнесу або проекту, що дозволяють перевести інформацію з «підсвідомих» до «свідомих кодів».

У цій роботі ми розглянемо чотири інструменти, які добре зарекомендували себе на практиці:

• картка зацікавлених сторін (Stakeholder's Map),
• таблиця інтересів,
• матриця «підтримка × сила впливу»,
• інтегральний захід оцінки оточення бізнесу (або проектного оточення) – формула Олексія Пирогова.

Остання формула була розроблена під час тренінгу зі співробітниками "Пробізнесбанку", який проводився першим із авторів. Методологію оцінки, закладену в даному інструменті, запропоновано віце-президентом «Пробізнесбанку» Олексієм Пироговим.

Карта зацікавлених сторін – інструмент, що дозволяє найбільше адекватно провести ідентифікацію стейкхолдерів. Саме поняття «карта» призводить до питання про співвідношенні між символом і об'єктом. Відомий вислів Альфреда Коржибскі, який заклав основи загальної семантики, широко цитується теоретиками та практиками нейролінгвістичного програмування: «Карта – не є територія». Тобто абстрактна конструкція, виведена з об'єкта, чи реакція суб'єкта нього не є сам об'єкт. Таким чином, карта зацікавлених сторін є суб'єктивним поданням (образом) індивіда (лідера) чи групи про оточення бізнесу чи проектне оточення. Цей образ відображається графічно як деякої схеми (малюнку). Процес ідентифікації стейкхолдерів певною мірою медитативний. Якщо робота проводиться у груповому форматі або у форматі особистої консультації, то фасилітатор чи консультант пропонує подати групі (або консультованому) небо, в центр якого вміщено лідера («світило»). Стейкхолдери – аналог "зірок" на небі. На цьому етапі головне завдання – не випустити з поля зору стейкхолдерів, фізичних чи юридичних осіб, які можуть вплинути на знак «плюс» або «мінус» на ведення бізнесу чи реалізацію проекту. До процесу ідентифікації стейкхолдерів у груповому форматі застосовується технологія мозкового штурму (наприклад, ). При цьому у кожного, хто бере участь у сесії, складається власна візуальна картина оточення бізнесу або проекту. Якісь із «зірок» виявляються ближчими до «світила», якісь далі. Тут консультант чи фасилітатор повинен поставити питання, на підставі якого принципу ті, хто бере участь у сесії, розташували зацікавлених осіб у тій чи іншій близькості від лідера. Як правило, відповідь, яку дають учасники сесій, звучить так: «Чим важливіша для нас та чи інша зацікавлена ​​особа, тим ближче ми маємо в своєму розпорядженні її до лідера». Принцип, який традиційно закладається у візуальний образ карти зацікавлених сторін, повністю протилежний декларованому – ступінь близькості виражає ступінь можливості впливу лідера на ту чи іншу зацікавлену особу.

Фактично на уявній карті виділяються три концентричні області (рис. 1):

1. Область повноважень/відповідальності.У цій галузі знаходяться зацікавлені особи, які перебувають у прямому підпорядкуванні лідера. І найпримітивнішою стратегією взаємин лідера з цим стейкхолдером може бути адміністративний примус (наказ). Треба добре розуміти, що багато проектів, особливо у великих організаціях, виконуються в рамках так званої слабкої матричної організаційної структури, коли члени проектної команди не перебувають у функціональному підпорядкуванні керівника проекту. І тут ця область під час аналізу проектного оточення може бути порожній.
2. Область прямого впливу.Тут знаходяться зацікавлені особи, які не підкоряються лідеру, проте відповідно до свого статусу лідер може використовувати при вибудовуванні взаємин із ними стратегію обміну ресурсами («ти – мені, я – тобі») або переконання. Не виключається у своїй і відверта маніпуляція. У застосуванні до проектного менеджменту в область прямого впливу потрапляють члени проектної команди, що не перебувають у керівника проекту у функціональному підпорядкуванні, інші співробітники компанії, ієрархічний статус яких не набагато вищий за статус керівника, куратор проекту, постачальники та підрядники (якщо керівник працює з ними безпосередньо) , Клієнти компанії (якщо керівник працює з ними безпосередньо).
3. Область опосередкованого впливухарактеризується тим, що лідер практично позбавлений інструментів прямого впливу на даного стейкхолдера. Саме значення прикметника опосередкований вказує на те, що для впливу на стейкхолдера лідер змушений користуватися підтримкою зацікавленої особи, яка перебуває в області її повноважень або прямого впливу. У проектному менеджменті по відношенню до керівника проекту в типовій ситуації в цій галузі може виявитися спонсор проекту, практично весь топ-менеджмент компанії, представники держорганів, конкуренти.

Мал. 1.

Як можна здогадатися, формальний список стейкхолдерів в оточенні бізнесу або проекту величезний і при графічній візуалізації карти зацікавлених сторін (наприклад, при зображенні на фліп-чарті під час групової роботи) геометричне розбиття за принципом «ближче – далі» може ускладнити картину. Рекомендується поєднувати фігуру лідера («світило») із зацікавленими особами («зірками») потрійними (область повноважень/відповідальності), подвійними (область прямого впливу) або одинарними (область опосередкованого впливу) лініями, нехтуючи початковою геометрією (рис. 1 і 2) . Таким чином, кількість ліній n = 1,2,3 характеризує рівень можливості впливу лідера на зацікавлену особу.

Як зазвичай відбувається при використанні технології мозкового штурму, карта зацікавлених сторін, що вийшла, може містити зайву, несуттєву інформацію. Методом відсікання «шумової» інформації є експертне оцінювання консультованим чи групою «параметрів важливості» заінтересованих осіб.

Мал. 2.

«Важливість» оцінюється за двома шкалами (x/y на рис. 2), де x = -5 ÷ +5, з кроком 1 (або дрібнішим) характеризує ступінь підтримки/протидії стейкхолдером проекту, бізнесу в цілому або лідера особисто(! ), (–5 – крайній ступінь протидії, +5 – найвищий ступінь підтримки), у = 0 ÷ 5 з кроком 1 (або дрібнішим) характеризує ступінь впливу стейкхолдера на проект, бізнес чи лідера. При цьому не слід механічно відсікати стейкхолдерів з нульовими значеннями ступеня підтримки/протидії або сили впливу, оскільки, як ми побачимо пізніше, нульові значення можуть бути тригерами (сигналами) ризиків, що виходять із проектного оточення.

Треба мати на увазі, що сам лідер є найважливішим стейкхолдером і має дати самооцінку за параметрами x/y, яка покаже (у разі достатньої відвертості з консультантом, групою та фасилітатором) ступінь його зацікавленості у бізнесі (проекті), а також суб'єктивну оцінку можливості управління цим бізнесом чи проектом.

Саме схема, подана на рис. 2, і носить у класичному трактуванні назву «карта зацікавлених сторін».

Для невеликих компаній, що ведуть бізнес локально, сила впливу внутрішніх стейкхолдерів по відношенню до керівника окремого проекту за інших рівних умов може бути оцінена відповідно до наступного принципу:

• у = 5 – перші особи компанії (президент, генеральний директор, члени ради директорів),
• у = 4 – другі особи компанії (віце-президенти),
• у = 3 - керівники функціональних підрозділів,
• у = 2 - менеджери середньої ланки,
• у = 1 – лінійні менеджери.

Цей принцип, очевидно, перестає працювати, якщо йдеться про великий територіально розподілений холдинг.

Збудована таким чином карта зацікавлених сторін дозволяє візуалізувати загрози, що виникають з боку проектного оточення. Розглянемо рис. 2. Щодо загроз з боку стейкхолдера «конкуренти», вони цілком очевидні. Менш очевидною є ситуація зі стейкхолдером «держоргани». Ставлення до бізнесу чи проекту стейкхолдера «держоргани» слабо-негативне (x = -2), сила впливу цілком відчутна (у = 4), а можливість впливу лідера на даного стейкхолдера мінімальна (n = 1).

Карта зацікавлених сторін, зображена на рис. 2, носить ілюстративний характер, тому тих, хто використовує даний інструмент вперше, слід застерегти від спокуси зайво «укрупненого» уявлення груп стейкхолдерів («громадськість», «держоргани», «постачальники» тощо) Зрозуміло, що всередині певної групи юридичні особи (Організація А або організація В) матимуть абсолютно різні «параметри важливості». При цьому щодо юридичних осіб надзвичайно корисно вказувати на схемі ЛПР (фізичних осіб, які приймають рішення).

Також варто звернути увагу на один делікатний аспект. Побудова карти зацікавлених сторін для бізнесу чи проекту демонструє розуміння лідером свого оточення. Незважаючи на те, що, як ми зазначали, робота з цим інструментом може проводитися в груповому форматі, це «розуміння» не слід оприлюднювати, наприклад, в організації в цілому. Якщо лідер (керівник проекту) оцінить двох статусних осіб компанії, наприклад на +3/4, 0/3, то є найбільший ризик того, що останній намагатиметься продемонструвати невдалому лідерові силу свого впливу на проект, що істотно перевищує його реальні повноваження.

Принципову схему роботи з картою зацікавлених сторін прописано в табл. 1.

Дії	Запитання
Сформулювати цілі бізнесу чи цілі проекту. Ідентифікувати стейкхолдери.	Чи всіма стейкхолдерами цілі бізнесу/проекту розуміються однаково?
Побудувати карту зацікавлених сторін та визначити ступеня можливості впливу на стейкхолдерів (n = 1,2,3).	Якщо можливість впливу недостатня, у чому причина? Немає відповідних повноважень чи контакту з цим стейкхолдером?
Оцінити силу підтримки/протидії стейкхолдером бізнесу або проекту (x = -5 ÷ +5).	У чому полягають інтереси стейкхолдера щодо бізнесу/проекту?
Оцінити силу впливу стейкхолдера на бізнес або проект (у = 0÷5).	Чи відповідає одержана експертна оцінка природній «ієрархічній структурі»?

Табл. 1.

Перелічені поряд з картою зацікавлених сторін у наведеному вище списку інструменти (таблиця інтересів та матриця «підтримка × сила впливу») найчастіше розглядаються як допоміжні, проте вони несуть додаткове смислове навантаження.

Розглянемо принципи використання таблиці інтересів (рис. 3). Інформація, отримана в ході побудови карти зацікавлених сторін, очевидно, може бути представлена ​​і в табличному вигляді. При цьому на підставі отриманої оцінки ступеня підтримки / протидії стейкхолдером бізнесу або проекту, оцінки сили його впливу на бізнес або проект, а також оцінки можливості впливу на стейкхолдер можна розробити стратегію взаємодії з даним стейкхолдером. Однак найчастіше (особливо якщо лідер використовує описані інструменти без допомоги консультанта) ці оцінки формуються з абсолютно формальних міркувань. Наприклад, на зборах проектних груп, присвячених аналізу проектного оточення, можна почути такі висловлювання: «Президент компанії підтримує даний проект (x = +5), оскільки проект спрямований на виведення на ринок інноваційного продукту, який обіцяє компанії нечувані прибутки». При цьому можуть бути проігноровані не лише висновки експертів-професіоналів, які дали негативну оцінку технологічній чи маркетинговій складовій проекту, а й особисте ставлення до проекту першої особи компанії.

Мал. 3.

У таблиці інтересів важливу роль відіграють стовпці «інтереси стейкхолдера» та «інструменти впливу». Ці стовпці є своєрідними тестами на спроможність наведених оцінок. Якщо інформація у них відповідає справжньому стану справ, то отримані експертні оцінки будуть адекватними. Крім того, розуміння інтересів стейкхолдера та опис інструментів його впливу на бізнес чи проект допоможуть розробити оптимальну стратегію взаємодії з ним.

Матриця «підтримка × сила впливу» є системою координат xy на площині, де всередині прямокутника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 як умовних значків розміщуються стейкхолдеры (рис. 4). На перший погляд, картина, що виходить, не привносить нічого нового в структуру інформації про оточення бізнесу або проекту. Однак, це не так. Стейкхолдери, розташовані у лівому верхньому куті цієї матриці (умовно кажучи, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) становлять для лідера найбільшу загрозу.

Не слід також нехтувати роботою зі стейкхолдерами з мінімальною силою впливу, але з крайнім ступенем протидії бізнесу чи проекту. Однією з причин є те, що ці «незначні» стейкхолдери можуть бути використані як інструмент тиску на лідера іншими зацікавленими особами, чиї позиції не прояснені або не висловлюються з політичних міркувань (x = 0), а сила впливу досить велика. Таким чином, нульові значення «параметрів важливості» x та y можуть сигналізувати про потенційні ризики.

Мал. 4.

Якщо раніше (наприклад, у таблиці інтересів) була прописана стратегія взаємодії із зацікавленою особою, то при роботі з матрицею «підтримка x сила впливу» необхідно відповісти на питання, на що спрямована ця стратегія. «Параметри важливості» стейкхолдерів, як було зазначено вище, мають дві складові: сила підтримки/протидії та сила впливу. Теоретично для зниження негативного впливу деякого стейкхолдера на бізнес або проект стратегія взаємодії з ним може бути спрямована або збільшення підтримки, або зниження сили впливу. Проте остання стратегія є досить небезпечною, оскільки очевидним чином призводить до виникнення конфлікту.

У літературі наводиться чимало визначень конфліктів. Наприклад, Ольга Аллахвердова та Олександр Карпенко визначають конфлікт як психологічну емоційну (страх) та когнітивну (нерозуміння) напругу, що виникає як результат реального чи уявного (очікуваного) утиску своїх інтересів іншою стороною.

Якщо йдеться про внутрішньофірмовий, виробничий конфлікт, то джерела його виникнення можна описати за допомогою спрощеної моделі, яка називається айсбергом конфліктів. На вершині айсберга, тобто відкритої позиції конфліктуючих сторін, лежить конфлікт через ресурси. Типова ситуація складається в проектній роботі в умовах матричної організаційної структури компанії, коли людські ресурси перебувають у подвійному підпорядкуванні у керівника функціонального підрозділу та керівника проекту. Прикордонне джерело виникнення конфліктів, конфлікт через методи, лежить на «вододілі», коли, наприклад, учасники конфлікту – функціональний керівник та керівник проекту не можуть домовитися про пріоритетність завдань, які виконує співробітник. Однак найбільш серйозні джерела виникнення конфлікту, ідентифікаційні мотиви, лежать у підводній частині айсберга і є прихованими. Сюди відносяться цінності, переконання, негативні настанови та стереотипи поведінки, накопичений досвід індивіда. Ці ідентифікаційні мотиви трансформуються в фактори виникнення конфлікту: структурні (наприклад, засновані на відмінностях психотипів конфліктуючих сторін, на гендерних відмінностях), інформаційні (коли прихована інформація дає ґрунт для численних інтерпретацій та оцінок), фактори цінностей, фактори відносин (що випливають із негативних установок) і так далі .

Мал. 5.

Насправді, поведінка індивіда у конфліктній ситуації можна умовно розкласти на дві складові: прагнення вирішити проблему, що лежить в основі конфліктної ситуації, та его-захист (рис. 6). Ми не наводитимемо строгого психоаналітичного визначення цього інтуїтивно зрозумілого терміна, що сходить до Зигмунда Фрейда. По суті справи конфлікту як такого (дивіться наведене вище визначення з) не виникає доти, доки его-захист не превалює над прагненням учасників конфлікту знайти вирішення проблеми. Мова може йти в цьому випадку, наприклад, про невміння дотриматися балансу інтересів, незнання методології прийняття рішень (Decision Making) і так далі. Іншими словами, класичний конфлікт виникає лише тоді, коли серед джерел його виникнення є ідентифікаційні мотиви (підводна частина айсберга). Стадії розвитку організаційних конфліктів добре відомі та описані в літературі. Складність їх врегулювання така, що вже на ранніх стадіях вирішення конфлікту неможливе без участі зовнішнього посередника-медіатора.

Мал. 6.

Цілком очевидно, що вибір стратегії взаємодії зі стейкхолдером, спрямованої на зниження сили його впливу, наводить цю зацікавлену особу в конфліктну зону, зображену на рис. 6. Аналогічно стратегія повного ігнорування стейкхолдерів із дуже високим ступенем протидії бізнесу чи проекту, але з низькою силою впливу генерує додаткові «людські ризики». Ігнорування індивіда автоматично вказує на його низький статус та включає механізми его-захисту. І якщо певного моменту вплив даного стейкхолдера зросте, він моментально потрапить у небезпечну зону (лівий верхній кут матриці «підтримка × сила впливу», рис. 5), після чого вибудовування взаємовідносин із нею стає дуже проблематичним.

Останній аналітичний інструмент, який буде розглянуто у цій статті, ми умовно називаємо формулою Пирогова. Під час тренінгу зі співробітниками Пробізнесбанку віце-президент банку Олексій Пирогов поставив питання про можливість створення деякого інтегрального заходу, що характеризує ризики бізнесу, що породжуються людським фактором. Раніше слухачі проаналізували за допомогою побудови картки зацікавлених сторін кілька проектів банку у галузі вдосконалення IT-інфраструктури. Формула, запропонована Олексієм Пироговим, та скоригована під час обговорення у групі, має такий вигляд:

де

У наведеній вище формулі підсумовування ведеться за всіма стейкхолдерами, виключаючи самого лідера. Таким чином, ця модель оцінює лише зовнішні по відношенню до лідера бізнесу або проекту ризики, не враховуючи його власні мотиви (відкрито або глибинні, приховані). Величина x у чисельнику характеризують ступінь підтримки/протидії стейкхолдером бізнесу чи проекту, величина y – силу впливу стейкхолдера на бізнес чи проект, величина z – можливість лідера впливати на долю бізнесу чи проекту, тобто якщо ставлення стейкхолдера позитивне, то лідер, використовуючи свої можливості , Збільшує ефект підтримки (множення на n), якщо негативно, то лідер намагається знизити ефект протидії (розподіл на n).

Знаменник є нормуючим фактором (тобто ∆ = -100 ÷ +100). Справді, найгірший для бізнесу чи проекту варіант максимальної протидії з боку стейкхолдерів із максимальною силою впливу (x = ‑5, y = 5) дає значення ∆ = -100%; найкращий, коли стейкхолдери з максимальною силою впливу максимально підтримують бізнес або проект (x = +5, y = 5) дає ∆ = +100%.

Після того, як ця формула була схвалена учасниками тренінгу, слухачі вирахували інтегральний захід ризику ∆ для розглянутих раніше проектів. Виявилося, що проекти ініційовані «знизу» інтегрально отримують набагато менший ступінь підтримки, незважаючи на формальне схвалення керівництва, порівняно з проектами, ініційованими «зверху».

Ця модель досить толерантна до фігури лідера і має на увазі, що він може використовувати свої можливості «на повну котушку». В силу цієї обставини модель асиметрична. Для оцінки її спроможності було розроблено тестовий кейс «Компанія «Іммобіліті», який широко використовується в даний час у тренінгах компанії CBSD Thunderbird Russia. Група слухачів розбивається на дві підгрупи, кожна з яких одержує опис однієї і тієї ж бізнес-ситуації. Перші сторінки опису (загальна інформація) є абсолютно ідентичними, на наступних міститься конфіденційна інформація, різна для різних груп. Причому описи складено таким чином, що для першої групи ситуація виглядає абсолютно провальною, для другої цілком сприятливою. Статистика, накопичена при використанні цього кейсу, показує, що ризики бізнесу або проекту, що породжуються людським фактором, дуже високі, якщо в середньому ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, то «людські ризики» вважатимуться низькими.

Наприкінці хотілося зробити кілька зауважень у тому, щоб сформувати в читачів правильне ставлення до розглянутим вище інструментам. В останні роки в Росії велику популярність набув метод сімейних розстановок Берта Хеллінгера (в оригіналі, без спотворень, внесених перекладачами російською мовою, основи вчення Хеллінгера можна прочитати в книгах), який активно переноситься консультантами, адептами методу та інші сфери. З'явилося поняття бізнес-розстановок, організаційних розстановок тощо. Суть методу Хеллінгера полягає в тому, що під час групової роботи один із учасників заявляє проблему, а решту (можливо не всіх) використовує як заступників людей, організацій та інших об'єктів, що впливають на його життя. Під час сеансу відбувається повільне взаємне переміщення клієнта та заступника. Перша стадія – перебування певного становища, у якому (як передбачається), заступники починають відчувати себе ролі реальних прототипів (заступницьке, польове сприйняття) у поточній ситуації as is. У завершальній стадії знаходиться положення, в якому всі учасники почуваються комфортно, а клієнт якимось чином отримує через фінальну картину розміщення рішення заявленої проблеми (бажана ситуація as to be). Іноді як заступники використовуються не живі люди, а неживі предмети. По суті справи хеллінгерівські розстановки – ніщо інше, як «карта зацікавлених сторін, що «ожила», або її модифікація – матриця «підтримка × сила впливу».

Метод Хеллінгера часто критикують за неможливість обгрунтування класичними методами психотерапії феномена замісницького сприйняття і відсутність широкої бази підтверджених наукових досліджень щодо ефективності розстановок. Ми не висловлюватимемося ні на підтримку методу Хеллінгера, ні проти нього. Проте, саме існування методу Хеллінгера – прекрасний емпіричний доказ того, що геометрична модель оточення бізнесу чи проекту може привнести розуміння ситуації, у якій опиняється лідер. Тут ми маємо зробити важливе застереження: за наявності якісної інформації. Дійсно, якщо не спиратися на напівнаукові та езотеричні концепції, то навіть експеримент з тестовим кейсом «Компанія «Іммобіліті»», що проводиться в CBSD Thunderbird Russia, показує, наскільки важливо при аналізі оточення бізнесу або проекту мати адекватну інформацію, отриману з адекватних джерел. Робота з картою зацікавлених сторін, таблицею інтересів, матрицею «підтримка × сила впливу», формулою Пирогова не дасть готового рішення – вона насамперед змусить замислитися і поставити собі численні «чому?».

Література

1. Аллахвердова О.В., Карпенко О.Д. Медіація – переговори з участю посередника. СПб: Вид-во Спб ун-ту, 2007.
2. Кліленд, Д. Управління зацікавленими сторонами у проекті. У кн. "Управління проектами" під ред. Дж. К. Пінто. М: Пітер, 2004.
3. Панфілова, А.П. Мозкові штурми у колективному прийнятті рішень. М: Флінта, МПСІ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love's hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Німеччина, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, RK, Agle, BR, Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values ​​// Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Перегляди: 29 096

Слабка комунікація зі стейкхолдерами – шлях до провалу проекту, а навпаки – навпаки. За даними досліджень PMI, 55% піемів вважають, що комунікація – це критично важливий чинник. Інший рисерч показав, що хороші комунікатори вп'ятеро ефективніші, ніж слабкі. Комунікація вважається наріжним каменем проджект-менеджменту, а управління комунікацією та стейкхолдер-менеджмент – двома основними заняттями піему та областями його уваги. Згідно з PMBOK, він витрачає 90% часу на комунікацію та 50% цього часу – на спілкування з командою. Відповідно, близько 40% часу - на решту стейкхолдерів.

Хто такі ці холдери стейків?

Стейкхолдери (Stakeholder) - це всі ті, хто залучений до проекту, виграє чи втратить щось від успіху чи провалу. Це можуть бути співробітники, проектна команда та інші відділи, бухгалтерія, функціональні та топ-менеджери, акціонери та бізнес-партнери, інвестори, спонсори, клієнти та споживачі, постачальники, контрактори та тестувальники, конкуренти, різні ком'юніті та професійні спільноти, уряд та регулятори , медіа, інші піеми, нарешті.

Загалом, стейкходлери - це всі люди (що представляють себе, групи та організації), задіяні в проекті, зацікавлені в ньому і що впливають на нього. Причому не обов'язково позитивно зацікавлені та впливають. Вони можуть бути як плюсові, так і мінусові інтереси, і вони діятимуть згідно з ними.

Тобто тут ви починаєте розуміти, навіщо піему стратегія взаємодії з кожним стейкхолдером. Звучить як булщит-бінго, але уявіть собі регулятора або конкурентів - регулятор буде регулювати (ой все), зазвичай це трошки боляче. З конкурентною боротьбою теж усі obvi. Постачальники можуть недоставити, а контрактори – зірвати терміни. У спонсорів можуть статися фінансові труднощі. Медіа можуть написати не те, що хотілося б піему, спонсорам та акціонерам. В інших піемів купа свого голівняка. А споживачі можуть взагалі збрехати про свої справжні бажання на етапі дослідження фокус-групи і потім не купувати продукт або користуватися ним не так, як очікувалося. Загалом, рівень задоволеності топ-менеджерів і кеш акціонерів залежить багато від чого, як рівень стресу і кар'єрні перспективи самого піема.

Можуть бути і неочевидні стейкхолдери, на яких вплине завершення чи перебіг проекту. Завдання піема - залучити тих, чий внесок буде корисним, а також врахувати інтереси та кроки тих, з чийого боку можна очікувати на блокування проекту, складнощів чи неприємностей. Відповідно, взаємодією зі стейкхолдерами необхідно цілеспрямовано управляти. Для цього є описані процеси ідентифікації, аналізу та менеджменту.

Як ідентифікувати та аналізувати стейкхолдерів, щоб керувати ними?

З моменту ініціації та протягом усього проекту відбувається оцінка ризиків, якості, людських ресурсів, комунікації та закупівель. Стейкхолдер-менеджмент вибудовується по колу циклу проекту:

1. Деталізація обсягу робіт.
2. Планування та оцінка.
3. Розробка проектного графіка.
4. Планування бюджету
5. Фіналізація плану та узгодження.
6. Моніторинг робіт та контроль апдейтів.

Щаблі стейкхолдер-менеджменту протягом проекту:

1. Ідентифікація (на самому початку).
2. Класифікація (щоб створити стратегію впливу).
3. Комунікація (щоб на основі обраної стратегії керувати взаємодією, впливати та оцінювати).

Для того щоб зрозуміти стратегію та тактику комунікації зі стейкхолдерами, піему потрібен стейкхолдер-мапінг (StakeholderMapping). Цей документ з різних причин апдейтуватиметься. Коло стейкхолдерів, найімовірніше, зміниться/збільшиться в ході планування та реалізації.

Матриця для ідентифікації стейкхолдерів, аналізу та стратегуваннявиглядає як таблиця, де можуть бути лише основні критерії для аналізу чи розгорнутий набір критеріїв.

1. Ім'я.
2. Організація.
3. Посада.
4. Контакти.
5. Рівень імпакту (впливу).Зазначається в осередках літерами H, L, M (high – високий, medium – середній, low – низький). Тут піем відповідає питанням: «Як сильно проект вплине на стейкхолдера? Наскільки проект значущий для нього?
6. Рівень залучення. H, L, M (високий, середній, низький). Наскільки сильно цей стейкхолдер може вплинути на проект? Додатково: яким може бути його внесок – що це за ресурси чи дії? Як багато і часто може вкласти свої ресурси в проект?
7. Потреби/вимоги.Що важливо і потрібне цьому стейкхолдеру? Наприклад: акціонеру – прибуток; спонсору – паблісіті; споживачеві - якась специфічна характеристика товару; медіа – класний матеріал тощо.
8. Очікування.Яких конкретних результатів очікує стейкхолдер? Чого він очікує з комунікації та дій? Що саме на піем очікує за процесами стейкхолдера і як цього досягти?
9. Рівень та якість зацікавленості.До якого кола належить стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Підтримуючі. 3. Нейтральні. 4. Неохоче беруть участь. 5. Опоненти. За яким планом конвертувати чи нейтралізувати 4 та 5?
10. Вплив піему на стейкхолдер.Який рівень впливу самого піему на цього стейкхолдера? 1. Якщо це внутрішні стейкхолдери, рівень впливу зазвичай середній чи високий; Піем доступні дії для прямого впливу. 2. Якщо це зовнішні стейкхолдери, рівень впливу зазвичай низький або середній; такі стейкхолдери можуть вирішувати питання, стрибаючи вище через піему).
11. Можливі проблеми.За яких обставин і як цей стейкхолдер може заблокувати проект? Що пієму можна зробити, щоб запобігти цьому? Як розблокувати, якщо це станеться?
12. Стратегія залучення у проект.Індивідуальна для кожного стейкхолдера.
13. Комунікація.Скільки разів і в який період піем та стейкхолдер комунікують? Які формати оптимальні у цьому випадку? У якому вигляді дається фідбек? У осередках таблиці це може бути сформульовано так: «дискусія 1 раз на місяць», «обмін інформацією та фідбеком 1 раз на 6 місяців» тощо.

За цією матрицею можна відстежувати багато речей і вирішувати різні завдання: бачити, де потрібно підтвердити подальшу участь стейкхолдера; виявляти та розрулювати проблеми; підстрахування небезпечних моментів; моніторити стосунки; підлаштовувати стратегію залучення. При цьому важливий принцип, на який спирається піем - сприймати стейкхолдера як групу; відповідно, комунікувати саме як із групою, а не як з окремою людиною.

Коли стейкхолдери ідентифіковані та проаналізовані, крім індивідуально обраної стратегії менеджменту застосовують такий інструмент, як мапінг у системі координат «Важливість - Вплив».Поняття «важливість» тут вказує на те, якою мірою інтереси та потреби зацікавленої особи залежать від запланованого втручання/діяльності. Поняття «вплив» – це влада, яку зацікавлена ​​сторона має над плануванням та діяльністю в рамках проекту.

• Низька важливість, низький вплив блок «Низький пріоритет»:цей стейкхолдер залучений і щодо зацікавлений, але від нього залежить небагато, тому з погляду розподілу менеджерського уваги, він низький пріоритет.
• Низька важливість, високий вплив блок «Моніторинг»:тут на карту нанесено стейкхолдерів, які мають владу над реалізацією проекту, але не надто зацікавлені в ньому. За такого поєднання чинників можуть стати джерелами ризиків, тому тут потрібні ретельний моніторинг і уважний менеджмент.
• Середня/висока важливість, низький вплив - блок «Захист»:Тут на карті відзначені стейкхолдери, для яких потрібні спеціальні ініціативи щодо захисту їх інтересів, тому що для них проект досить важливий, а їх вплив на його реалізацію незначно (або вони взагалі не можуть вплинути).
  

В результаті освоєння матеріалу глави 5 студент повинен:

знати

• o принципи виділення організаційних стейкхолдерів;
• o інтереси типових груп стейкхолдерів;
• o методи впливу стейкхолдерів на стратегічний процес та їх наслідки для організації;

вміти

• o виділяти та систематизувати організаційних стейкхолдерів;
• o вибудовувати ієрархію їх значення задля досягнення стратегічних цілей організації;
• o планувати використання методів управління відносинами зі стейкхолдерами;

володіти

o методами використання влади при прийнятті стратегічних рішень.

Стейкхолдери, або групи впливу

Існує безліч визначень стейкхолдерів (груп впливу), або, як їх іноді називають, "учасників коаліції", проте для наших потреб ми визначимо їх як будь-яку групу чи індивіда, які можуть впливати на діяльність організації або впливати з боку організації.

Теорія стейкхолдерів стверджує, що цілі організацій мають брати до уваги різноманітні інтереси різних сторін, які представлятимуть певний тип неформальної коаліції. Відносна влада різних груп впливу є ключовим моментом в оцінці їх значення, і організації часто ранжують їх по відношенню один до одного, створюючи ієрархію відносної ваги. Між стейкхолдерами також можуть існувати певні відносини, які не завжди мають кооперативний характер, але можуть бути конкурентними. Однак усіх стейкхолдерів можна розглядати як єдине суперечливе ціле, що рівнодіє інтересів частин якого визначатиме траєкторію еволюції організації. Таке ціле називається "коаліцією впливу" чи "коаліцією учасників бізнесу" організації.

Аналіз стейкхолдерів включає ідентифікацію і систематизацію основних стейкхолдерів, оцінку їх цілей, збір інформації про них, використання цих знань у процесі стратегічного управління і застосування прийнятої стратегії. Управління стейкхолдерами має на увазі комунікації, проведення переговорів, контакти та відносини зі стейкхолдерами, мотивування їхньої поведінки з метою визначення найбільшої вигоди для організації. На відміну від аналізу стейкхолдерів, що проводиться з метою кращої адаптації до організаційного оточення, керування ними є безпосереднім взаємодією зі стейкхолдерами. Насправді ці два процеси перетинаються. Важливість ефективного аналізу стейкхолдерів та стратегічного управління відносинами з ними нижче буде розглянуто детальніше.

Можна розділити стейкхолдерів на чотири основні категорії:

• o групи впливу, що фінансують підприємство (наприклад, акціонери, інвестори);
• o менеджери, які керують ним;
• o службовці, які працюють на підприємстві (принаймні та їх частина, яка зацікавлена ​​в досягненні цілей організації);
• o економічні партнери.

Остання категорія, за визначенням, включає як покупців та постачальників, і інших економічних суб'єктів. Кожна з цих груп має різні параметри вимірювання діяльності, що буде впливати на типи завдань, що ними ставляться.

Поведінка груп впливу чи учасників коаліції визначається їх інтересами. Ці інтереси відносно стабільні в часі, і різні групи готові докладати різних зусиль для тиску на організацію з метою скоригувати організаційну поведінку відповідно до цих інтересів. Розглянемо типові інтереси основних груп впливу (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Організаційні стейкхолдери та їх інтереси

Найменування стейкхолдерів	Типові інтереси
Акціонери	Розмір річного дивіденду. Підвищення вартості їхніх акцій. Зростання вартості компанії та її прибуток. Коливання цін на акцію
Інституційні інвестори	Розмір інвестицій із високим рівнем ризику. Очікування високого прибутку. Збалансованість їхнього інвестиційного портфеля
Менеджери вищої ланки	Розміри їх платні та премій. Види можливих додаткових прибутків. Соціальний статус, пов'язаний із роботою в компанії. рівні відповідальності. Кількість та гострота службових проблем
Працівники	Гарантія зайнятості. Рівень реальної зарплати. Умови найму. Можливості просування по службі. Рівень задоволення роботою
Споживачі	Бажані та якісні продукти. Прийнятні ціни. Безпека продуктів. Нові продукти у відповідні терміни. Різноманітність вибору
Дилери-розповсюджувачі	Післяпродажне обслуговування. Своєчасність та надійність поставок. Якість продукту, що поставляється (послуги)
Постачальники	Стабільність замовлень. Оплата у строк та за умовами договору. Створення відносин залежно від постачання
Фінансисти корпорації	Здатність виплатити позики. Своєчасна виплата відсотків. Хороше управління рухом коштів
Представники державної та муніципальної влади	Забезпечення зайнятості. Виплата податків. Відповідність діяльності вимог закону. Внесок у економічне зростання регіону. Внесок у місцевий бюджет
Соціальні та громадські групи	Турбота про довкілля. Підтримка місцевої громадської діяльності. Проведення акцій соціальної ответственности. Вимога прислухатися до груп впливу

З табл. 5.1 видно, що кожна група стейкхолдерів має специфічні інтереси, проте існують деякі області, де ці інтереси перекриваються.

Тепер розглянемо детальніше, як теорія стейкхолдерів відображає позиції деяких найважливіших таких груп.

Власники. Раціональний підхід, на якому будується економічна теорія, передбачає низку важливих припущень про власників. Зокрема:

• - компанія існує заради блага своїх власників;
• - єдиним завданням власника є максимальне збільшення фінансового добробуту;
• - власники зацікавлені у максимізації прибутку;
• - власники здійснюють повний контроль та приймають усі важливі рішення;
• - Рішення власників засновані на досконалих знаннях, необмеженому досвіді та здібностях.

Вище керівництво. Сучасні уявлення припускають, що не власники, а вище керівництво має найбільшу вагу у стратегічному управлінні організацією. Володіння і управління не йдуть пліч-о-пліч. Часто трапляється, що власники не відвідують щорічні загальні збори, і вище керівництво має свободу у реалізації своїх інтересів. Топ-менеджери можуть самостійно здійснювати такі важливі дії: отримувати велику зарплату, виплати у вигляді різних бонусів та змінювати структуру організації відповідно до власних інтересів; запускати схвалені ними проекти; отримувати вигоду від різних видів діяльності.

Передбачається, що вищі керівники можуть переслідувати свої цілі через завдання організації щодо максимізації доходів від продажу. Аргументом є те, що збільшені продажі означають більший престиж, більш високу платню, більш вигідне становище в угодах з фінансовими установами та легше керований персонал.

Службовці. Компанія ставить завдання і діє у відповідь на вплив і його дії, що надається персоналом. Підрозділи (такі як фінансове, виробниче тощо) націлені на залучення частини ресурсів, що розподіляються компанією.

Г. Мінцберг визначає керівництво організації та її службовців як "внутрішню коаліцію" та виділяє з них шість таких груп.

Вище керівництво. Ті, хто є ключовими стратегами організації.

Оператори. Ті, хто виробляє продукцію (послуги).

Лінійні керуючі. Ті, хто координує діяльність виробництва.

аналітики. Ті, хто розробляють системи планування та контролю.

Допоміжний персонал. Він здійснює непряму підтримку виробництва, і навіть решти організації.

Об'єднує всі ці групи, на думку Мінцберга, ідеологія, що існує хіба що як така і складається з набору переконань, поділюваних людьми всередині організації.

Покупці. Покупці очікують від організації продукти чи послуги, які є придбання благ за гроші. Вони зацікавлені в тому, щоб продукти (послуги), що купуються, підвищували їх рівень життя пропорційно сплаченій ціні.

Постачальники. Проблема взаємини " організація - постачальник " перестав бути досить добре теоретично розробленої. Однак М. Портер вказує, що постачальників турбує їхня влада щодо організації. Вони враховують рівень замінності продуктів різних постачальників, їхню концентрацію, існування витрат на зміну постачальників та створення відносини залежності (витрати, пов'язані з переходом від одного постачальника до іншого).