Основні принципи формування кадрового резерву зводяться до таких аспектів:

• актуальність кадрового резерву – потреба у кандидатах із кадрового резерву має бути об'єктивно обґрунтована та відображати потреби підприємства;
• відповідність кандидата з резерву майбутньої посади – до кваліфікації кандидата на посаду повинні бути чітко визначені професійні та компетентні вимоги;
• перспективність кандидата з кадрового резерву - орієнтація на професійне зростання та розвиток, визначення загальних вимог до кандидата.

Особливо під час використання організаційно-управлінської моделі відбір кандидатів у кадровий резерв має враховувати як загальні вимоги, а й професійні вимоги, і навіть передбачувану оцінку компетентності майбутнього управлінця нової посади.

Основними джерелами на формування кадрового резерву у створенні виступають:

• керівні працівники (для просування нагору по управлінській ієрархії);
• головні та провідні фахівці (для зайняття управлінських посад);
• фахівці, які мають відповідну освіту та продемонстрували високу ефективність своєї роботи;
• молоді фахівці, які успішно пройшли стажування (для довгострокового розвитку з наступним заміщенням на вищих посадах).

Формування кадрового резерву

Формування кадрового резерву є системний підхід до відбору конкретних співробітників організації їхнього подальшого просування усередині цієї організації.

Концепція формування кадрового резерву

Ця концепція передбачає висування на управлінські посади таких співробітників, які мають професійні компетенції, демонструють хороші результати роботи і мають певні лідерські якості. Відповідно до цього працівники, які мають позитивні критеріальні оцінки тільки за одним або двома напрямками, не потрапляють у кадровий резерв, навіть якщо є, наприклад, високопрофесійними та результативними працівниками або можуть грамотно організувати роботу своїх підлеглих.

Залежно від прийнятої концепції роботи з кадровим резервом, проведеної роботи з оцінки реальних потреб компанії в резервістах, а також регламенту та вимог до резервістів, компанія може вдатися до однієї з двох моделей. Формування резерву у будь-якому разі здійснюється шляхом оцінки кандидатів та їх розвитку з наступним призначенням на певні посади відповідно до поточних потреб та існуючих резервів.

За прямої моделі формування кадрового резерву відбувається формування списку кандидатів у кадровий резерв без урахування критеріального відбору. Замість попередньої оцінки резервістів, вона провадиться у момент виникнення потреби у заміщенні конкретної посади. Після перевірки кандидатів із кадрового резерву на заміщення вакантних посад, обраний резервіст проходить стажування у процесі заміщення вакантної посади, потім слідує випробувальний термін, за підсумками якого він затверджується на посаді, або його кандидатура визнається не доцільною до затвердження на посаді.

Згідно з трирівневою моделлю, кадровий резерв повинен створюватися на основі певних компетенцій, яким повинні задовольняти працівники, що відбираються в кадровий резерв, що, у свою чергу, має підтверджуватись результатами оцінки резервістів. Використання кадрового резерву передбачає підвищення професійного рівня та розвиток управлінських компетенцій у резервістів досі, коли в них з'явиться потреба. Результативність розвитку резервістів визначається підсумковою оцінкою, згідно з отриманими результатами формуються цільові групи резервістів, готових до призначення на посаду, що заміщується. Щодо інших резервістів, які пройшли підсумкову оцінку, реалізується програма розвитку кадрового резерву за аналогією з попереднім етапом, яка знову закінчується підсумковою оцінкою.

Моделі формування кадрового резерву застосовують у рамках системи розвитку персоналу. Виявляється даний аспект у принципах актуальності кадрового резерву, відповідності резервіста вимогам до майбутньої посади та перспективність резервіста до майбутнього розвитку у професійному та управлінському плані. Як результуючий результат роботи з реалізації моделі кадрового резерву є формалізація програми роботи з кадровим резервом, що включає оцінку потреби у кадровому резерві, регламент вимог до резервістів, оцінку кандидатів, розвиток резервістів та його наступне призначення певні посади.

У сучасних умовах компанії виходять із двонаправленої стратегії формування та розвитку кадрового резерву на основі оперативної та стратегічної потреби в резервістах з урахуванням оптимізації чисельності кадрового резерву. У частині оцінки компетенцій застосовуються процедури асессменту, результатом яких є визначення рівня розвитку у співробітника компетенцій, що оцінюються. У результаті виходить достовірне відображення рівня успішності резервіста у межах тієї посади, де він оцінюється. Актуальним є застосування типових методів навчання та розвитку кадрового резерву на робочому місці та поза робочим місцем, у тому числі з використанням систем дистанційного навчання.

Порядок формування кадрового резерву

Основним напрямом на формування кадрового резерву виступає вертикальне просування у внутрішній ієрархії організації. В рамках цього проводиться висування та подальше просування по управлінській вертикалі співробітників, які мають певні професійні навички та здібності, які дозволять їм ефективно виконувати управлінські завдання та приймати об'єктивні рішення. Рідше формування кадрового резерву застосовується для горизонтальних ротацій під час заміщення співробітників у різних філіях чи відокремлених підрозділах одного підприємства.

Залежно від цілей формування кадрового резерву є дві моделі:

1. Організаційно-структурна.
2. Організаційно-управлінська.

Кожна з них може бути як простою, так і трирівневою.

В рамках організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується виходячи з запланованих змін, які будуть здійснені в рамках існуючої оргструктури організації та відповідно до штатного розкладу. Фактично кадровий резерв створюється виходячи з конкретних потреб організації, які виникають внаслідок змін у рамках основної діяльності або запланованого заміщення вакантних посад. Відповідно до даної моделі кадровий резерв формується на конкретний певний період часу і після його закінчення повинен бути повністю використаний для повного укомплектування штату підприємства.

Організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву полягає в тому, що у компанії визначається реєстр управлінських посад, мають ключове значення для основний діяльності організації. Відповідно до цього реєстру для кожної з цих посад формується кадровий резерв незалежно від того, планується заміщення співробітників, що їх займають, або в найближчій перспективі явна потреба в цьому відсутня.

Якщо організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується як із внутрішніх співробітників, і із сторонніх кандидатів, які відбираються на співбесідах заздалегідь, то організаційно-управлінська модель передбачає орієнтацію виключно власний персонал. Принциповою відмінністю також і той факт, що організаційно-структурна модель дозволяє керувати кадровим резервом для посад будь-якого рівня та сфери діяльності організації, а організаційно-управлінська модель передбачає створення кадрового резерву тільки для адміністративно-управлінських посад.

Вибір моделі формування кадрового резерву практично складає основі тих завдань, що стоять перед підприємством, і навіть залежно від наявних фінансових і тимчасових ресурсів. За своїм змістом організаційно-структурна модель апріорі є оперативнішою за термінами реалізації і менш витратною в плані витрати фінансових ресурсів. Організаційно-управлінська модель є більш надійною та комплексною, дозволяючи підготувати та сформувати управлінський резерв заздалегідь та розвинути у майбутніх управлінців необхідні професійні навички та якості.

З погляду свого призначення, моделі формування кадрового резерву спрямовані створення умов для об'єктивного заміщення персоналу, як рядового, і адміністративного.

p align="justify"> Організаційно-структурна модель використовується при виникненні разових потреб у підприємства в заміщенні персоналу, а організаційно-управлінська модель більшою мірою орієнтована на підвищення якості управління внутрішньофірмовими процесами в цілому. Проте, організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву не виключає складання комплексної програми, заснованої на прогнозі можливих змін виходячи з тенденцій, що склалися на підприємстві, у сфері заміщення управлінських кадрів.

Основними недоліками даних моделей, що склалися через об'єктивні особливості формування кадрового резерву, можна вважати наступні:

• низький професійний рівень призначених резервістів;
• тривалий характер програм роботи з кадровим резервом, що принципово обмежує можливості організації;
• відмова від визнання залежності формування кадрового резерву від існуючих виробничих та організаційних потреб;
• формалізм формування кадрового резерву.

Фактично, зазначені недоліки виявляються у тому випадку, якщо модель формування кадрового резерву як така відсутня. Одним із проявів такої ситуації є наявність безлічі документів, що регламентують процес, але цілі не визначені. Таким чином, в організації об'єктивно не може бути сформований кадровий резерв.

Робота з кадровим резервом організації

Результатом реалізації моделей кадрового резерву в організації виступає програма роботи з кадровим резервом, що включає такі елементи:

1. розвиток співробітників, включених у кадровий резерв;

Існує два основні підходи до роботи з кадровим резервом.

Перший підхід ґрунтується на плануванні наступності посади. Цей принцип орієнтований те що, що всіх ключових посад резервісти мають бути заздалегідь підготовлені, відповідати встановленим критеріям, які професійний рівень має підвищуватися відповідно до стратегією розвитку персоналу.

Другий підхід орієнтований працювати з групою співробітників із найвищим професійним потенціалом. У цьому випадку програма роботи з кадровим резервом спрямована виключно на просування найбільш талановитих, компетентних, відповідальних та кваліфікованих співробітників. При цьому кадровий резерв вони включаються без прив'язки до конкретної посади.

Основні цілі роботи з кадровим резервом:

• створення умов для швидкого заміщення ключових позицій в організаційній структурі підготовленими, кваліфікованими та лояльними до компанії працівниками;
• мотивація співробітників компанії на основі створення чітких перспектив для професійного розвитку та кар'єрного зростання в даній компанії для грамотних та талановитих працівників.

Таким чином, можна дійти невтішного висновку, що програма роботи з кадровим резервом тісно пов'язана з системою оцінки і всередині компанії. Разом з тим розробка програми роботи з кадровим резервом дозволяє скоротити загальну кількість ключових позицій, на які заздалегідь повинні готуватися резервісти, перевести роботу з кадровим резервом у прикладну площину та скоротити горизонт планування до середньострокового періоду.

Попередні процедури перед формуванням кадрового резерву:

• спрогнозувати зміну структури керівного апарату;
• удосконалити просування працівників по службі;
• визначити ступінь насиченості резерву з кожної посади чи групі однакових посад (скільки кандидатур із резерву посідає кожну посаду чи його групу);
• визначити рівень забезпеченості резервом номенклатурних посад.

Після цього слід визначити оперативну та стратегічну потребу в резерві.

Показники визначення оптимальної чисельності кадрового резерву

У контексті застосування методів розвитку персоналу кадровий резерв дає змогу відібрати цільових співробітників, які стануть кандидатами першої черги на заміщення ключових управлінських посад у разі об'єктивної наявності в організації такої потреби. Підготовка кадрового резерву дозволяє найефективніше використовувати персонал, оптимізувати добір та переміщення керівних кадрів, забезпечити наступність керівництва. Доцільно використовувати ці умови для забезпечення успішної роботи компанії в довгостроковій перспективі.

У сучасних умовах стандартні методи, які забезпечують компаніям лояльних співробітників, наприклад бонуси, преміальні виплати, відшкодування соціально значущих витрат тощо. практично не діють, оскільки за своєю суттю нічим не відрізняються від аналогічних пропозицій конкурентів. Складним завданням стає формування у співробітників корпоративного інтересу у подальшому розвитку, кар'єрному зростанні та кадровому просуванні саме у цій компанії.

При цьому потенційні майбутні адміністративні працівники зі сформованим корпоративним інтересом, зацікавлені в кар'єрному зростанні та подальшому просуванні в компанії є великим потенціалом для компаній, які у своєму прагненні до його використання розробляють спеціалізовані програми, спрямовані на стимулювання інтересу та мотивації працівників.

Використання внутрішнього кадрового резерву для підготовки управлінських працівників можливе за дотримання двох умов:

1. Наявність чинної процедури ділової оцінки;
2. Організація навчання працівників.

Технологія роботи з кадровим резервом:

• оцінка управлінських здібностей кандидатів у резерв;
• конкретна процедура зарахування працівників до кадрового резерву;
• яким чином здійснюється підготовка резервістів до майбутньої управлінської діяльності, що передбачає більш високий рівень відповідальності та керівної роботи;
• терміни проведення підготовки резервістів до призначення посаду;
• питання відповідальності за роботу з кадровим резервом щодо підготовки управлінських кадрів.

Управління кадровим резервом

Управління кадровим резервомозначає застосування в організації соціально-управлінських технологій для формування та використання кадрового резерву на основі комплексної системи та формалізації.

Інтегрувати застосовувані соціальні технології до ефективно діючої системи роботи з резервом кадрів здатні лише соціально-управлінські технології, які поєднують у єдиний комплекс технології соціальної діагностики процесів стану кадрової роботи, технології скоординованого впливу на ці процеси, технології визначення ефективності управлінського впливу та прогнозування очікуваних наслідків.

Управління кадровим резервом передбачає розробку та впровадження у практику роботи організації технологій соціологічної діагностики, організаційно-управлінського впливу та оцінки ефективності резервістів. Слід зазначити, що управління кадровим резервом ґрунтується на принципі актуальності резерву, тобто потреба у заміщенні посад має бути реальною.

Включення до резерву здійснюється на основі трьох критеріїв:

• наявність відповідної освіти;
• прояв позитивних професійних якостей у процесі роботи;
• успішне вирішення управлінських завдань своєму рівні.

Згідно зі стандартною структурою, програма роботи з кадровим резервом повинна включати такі елементи:

1. Виявлення та аналіз потреби у створенні кадрового резерву, з урахуванням характеру та природи виникнення потреби;
2. Регламентація вимог до працівників, які включаються до кадрового резерву;
3. Оцінка кандидатів у кадровий резерв;
4. із числа включених у кадровий резерв;
5. Призначення резервістів на певні посади відповідно до потреб організації у створенні кадрового резерву.

Формалізація роботи з кадровим резервом включає три комплексні етапи:

I. Аналіз потреби у резерві;

ІІ. формування резерву;

ІІІ. Підготовка резервістів.

Відповідно до даних етапів управління з кадровим резервом буде відповідати схемі.

Етап I. Аналіз потреби у резерві.

1. Проаналізувати потребу за посадами, спрогнозувавши зміну у штаті;
2. Запланувати оптимальний резерв за рахунок визначення ступеня забезпеченості резервом за ключовими посадами;
3. Здійснити профільування цільових компетенцій, які відповідають моделі компетенцій, що діє у компанії, відповідно до вимог ключових посад.

Додатково цьому етапі управління кадровим резервом необхідно визначити ступінь насиченості резерву з кожної ключової посади і групам ключових посад, тобто. скільки кандидатур із резерву має припадати на кожну посаду та загалом по групі. Завдяки цьому за підсумками першого етапу буде достовірно визначено поточну та перспективну потребу в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів слід опрацювати такі аспекти:

• потреба у кадрах управління на найближчу та середньострокову перспективу, запланувавши також більш тривалий обрій до п'яти років;
• фактичну чисельність підготовленого на даний момент резерву з кожної з ключових посад, незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований до резерву;
• приблизний та допустимий відсоток вибуття з кадрового резерву окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом до іншого регіону та ін.;
• загальна кількість ключових посад, що заміщуються.

При складанні списків резерву необхідно враховувати такі моменти:

• категорії посад, що є базовими для створення резерву, диференціацію резерву залежно від особливостей структурного та критеріального характеру переліку посад;
• передбачити можливість завчасного підбору заступників на ключові посади у разі виникнення надзвичайних ситуацій, у яких буде потрібне термінове заміщення;
• визначальними факторами повинні бути результативність роботи та професійний рівень, а також рівень освіти, що має значення для оцінки перспективності подальшого зростання службовими сходами за всіма оцінюваними якостями.

Етап ІІ. Формування резерву.

1. Регламентувати вимоги до резервістів на основі чинних формалізованих переліків компетенцій та кваліфікаційних вимог до ключових посад;
2. Здійснити оцінку та відбір резервістів, сформувавши остаточний список кандидатів у резерв, на основі діючих формалізованих методів оцінки та методики конкретного працівника;
3. Перевірити резервістів, які плануються до перспективного заміщення на ключові посади, щодо відповідності компетенціям.

У процесі формування резерву необхідно визначити низку факторів:

• кого можна і необхідно включити до списків кандидатів у резерв;
• хто із включених до списків кандидатів у резерв має пройти навчання;
• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей та перспективи використання на керівній посаді.

Для формування резерву пропонується використовувати такі методи:

• аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів оцінок працівників та інших документів;
• бесіда з перспективним резервістом для виявлення цікавих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки тощо);
• спостереження за поведінкою працівника у різних робочих ситуаціях;
• оцінка результатів трудової діяльності – продуктивність праці, якості виконуваної роботи тощо;
• процедури асессменту.

У використанні даних методів буде сформовано три види інформаційних масивів:

• критеріальні оцінки резервістів;
• фактографічні дані;
• результуючі оцінки якостей спеціалістів.

Додатково можуть враховуватися такі фактори:

• професійна характеристика спеціаліста;
• перелік посад, які можуть бути відправною точкою для резервістів;
• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи тощо) резервістів;
• результати оцінки формалізованих компетенцій конкретного резервіста;
• думка керівників та колег щодо конкретного резервіста;
• результати оцінки наявного у резервіста потенціалу (управлінські навички, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорію та практичні навички).

За допомогою методики конкретного працівника на даному етапі роботи з кадровим резервом вирішуються такі завдання:

• оцінка кандидатів у кадровий резерв;
• зіставлення якостей окремих кандидатів, з урахуванням тих вимог, які необхідні для посади, що резервується;
• оцінка резервістів та вибір найбільш перспективного з погляду потенціалу розвитку людського капіталу та доцільності заміщення на ключові посади.

За результатами оцінки та порівняння кандидатів уточнюється та коригується реєстр кадрового резерву.

Етап ІІІ. Підготовка резервістів.

1. Підготовка та розвиток резервістів відповідно до стратегії розвитку персоналу, методів навчання та розвитку персоналу;
2. Загальна оцінка компетенцій резервістів;
3. Прийняття відповідного рішення щодо доцільності заміщення ключових посад чи необхідності подальшого розвитку.

Суть даного етапу управління кадровим резервом полягає в тому, що для перспективного заміщення ключових посад недостатньо відібрати здатних до просування співробітників – важливо правильно підготувати їх до посади та організувати їх розвиток у професійному та управлінському плані.

Усього у розвиток персоналу, зарахованого у кадровий резерв, зокрема перспективного заміщення ключових посад, потрібно сформувати три виду програм безпосереднього розвитку:

• загальна програма розвитку – фундаментальна підготовка резервістів, у тому числі поповнення знань з окремих питань науки та практики управління; навчання спеціальним управлінським навичкам, необхідним для підвищення ефективності управління;
• спеціальна програма розвитку – розподілена підготовка резервістів, у тому числі залежно від проекції перспективи кадрового зростання, професійного підвищення та цільових управлінських установок;
• індивідуальна програма розвитку – опрацювання конкретних управлінських завдань та розвитку навичок управління з допомогою процедур ассессмента, соціально-психологічна підготовка.

Ціль управління кадровим резервом- Заміщення ключових посад. Процес формування та структура кадрового резерву мають відповідати показникам оперативного заміщення вакантних посад, особливо управлінських.

Управління кадровим резервом може бути представлено структурною схемою.

Залежно від специфіки організації та переліку ключових посад джерела резерву кадрів змінюються відповідним чином.

Виявлення кращих кадрів проводиться на основі формалізованих та методики конкретного працівника.

Крім того, в рамках використання процедур асесменту можна застосовувати такі формати:

• структуроване інтерв'ю;
• рішення кейсів;
• групові дискусії;
• рольові ігри;
• інтерв'ю для перевірки спеціальних знань;
• письмові завдання, створені задля виявлення спеціальних знань;
• психодіагностичні випробування;
• методики діагностики здібностей, характеристик особистості, мотивації.

Програма розвитку резервістів, які плануються до заміщення на ключові управлінські посади, передбачає три основні варіанти:

• диференційована програма навчання на базі фундаментальних та прикладних аспектів управлінської діяльності у формі польового навчання та наставництва;
• практична програма навчання управлінським та комунікативним навичкам;
• дистанційна програма навчання з урахуванням діючої системи дистанційного навчання із застосуванням телекомунікаційних технологій.

Результати формування кадрового резерву та розвитку резервістів, орієнтованих заміщення ключових посад можна оцінити за підсумками дворічного періоду за показниками, що у таблиці.

Показники оцінки кадрового резерву

	найменування показника	Значення
	Частка вакансій на ключові посади, заміщені резервістами.
	Кількість закритих вакансій на ключові посади
	Загальна кількість вакансій на ключові посади
	Загальна кількість позицій щодо ключових посад за період
	У тому числі ключові посади, на які підготовлені резервісти
	Загальна кількість резервістів
	У тому числі резервісти, спрямовані на заміщення ключових посад
	Показник плинності серед резервістів
	Кількість резервістів, які звільнилися за власним бажанням
	Загальна кількість резервістів

Формалізація управління кадровим резервом дозволить ефективно реалізувати процеси заміщення ключових управлінських посад співробітниками, які підготовлені до роботи саме на цих посадах. В результаті формалізації роботи з кадровим резервом, впровадження моделі формування кадрового резерву та з урахуванням цільової орієнтації розвитку персоналу створюватиметься додатковий актив, який можна буде оцінювати якісно та кількісно за допомогою методики оцінки людського капіталу.

Мета – підвищення ефективності використання людських ресурсів Компанії; забезпечення потреби Компанії у кандидатах на заміщення посад різного рівня; проведення єдиної кадрової політики у питаннях кар'єрного та професійного зростання співробітників Компанії.

загальні положення

Основними цілями формування кадрового резерву у Компанії є:

• зниження плинності персоналу;
• виявлення та утримання співробітників з високим потенціалом до розвитку;
• забезпечення переважного заповнення вакансій, що з'являються в Компанії, підготовленими кандидатами з внутрішнього резерву;
• забезпечення кар'єрного просування на ключові позиції найбільш підготовлених співробітників з числа тих, хто має необхідні для Компанії професійні знання;
• забезпечення постійного професійного зростання персоналу;
• зміцнення корпоративної культури, що стимулює особисту відповідальність, лояльність, націленість на досягнення результату та формування спільних корпоративних цінностей.

У складі кадрового резерву виділяють внутрішній та зовнішній резерв

Внутрішній кадровий резерв формується у складі працівників Компанії. Він поділяється на оперативний та стратегічний резерв

Оперативний резерв – це резерв кандидатів із числа фахівців, лінійних менеджерів, менеджерів середньої ланки та топ-менеджерів на заміщення певних посад, які мають розвинені компетенції та готові приступити до роботи негайно.

Стратегічний резерв – це кандидати на посади, які стануть вакантними протягом найближчих 1-2 років і вимагають тривалої підготовки кандидатів.

Включення до складу внутрішнього кадрового резерву та оновлення його складу провадиться щорічно, на початку IV кварталу.

Зовнішній кадровий резерв формується з:

• кандидатів, які пройшли співбесіду з HR-партнерами, але не почали працювати в Компанії після проходження інтерв'ю з працевлаштування у зв'язку з відсутністю на даний момент вакансій;
• кандидатів, дані про які отримані на основі моніторингу ринку праці щодо наявності ключових фахівців у галузевому сегменті.

Включення до складу зовнішнього кадрового резерву та оновлення його складу провадиться на регулярній основі, у міру проходження зовнішніми кандидатами процедур співбесіди та відбору. Для дотримання альтернативи заміщення ключових посад кадровий резерв може комплектуватися з кількох осіб на кожну посаду відповідно до нормативів. Один кандидат може бути включеним до кадрового резерву на кілька посад. Інформація про роботу системи кадрового резерву, моделі побудови кар'єри в Компанії (Карта кар'єрних переміщень), списки резервістів є відкритою та розміщується на корпоративному порталі (Список резервістів)

Організаційна схема системи запасного складу

Головним органом управління системою кадрового резерву є Кадровий комітет, до складу якого на постійній основі входять: Керівник напряму «Комерція», Керівник напряму «Продажі», Керівник напряму «Управлінські технології», Керівник департаменту управління персоналом

До функцій Кадрового комітету входить:

• визначення рівня впливу кожної посади, співробітника на розвиток компанії щороку
• затвердження потреби у кадровому резерві на рік щороку
• здійснення загального планування та нормування різних аспектів роботи системи кадрового резерву з урахуванням стратегічних та поточних завдань Компанії один раз на півроку
• контроль списків резервістів компанії, прийняття рішень про виключення співробітників із кадрового резерву один раз на півроку
• розгляд індивідуальних планів розвитку резервістів щокварталу
• прийняття рішень щодо кадрових переміщень та ротації кадрового резерву за поточними графіками

Керівник департаменту управління персоналом відповідає за організаційне та методичне забезпечення діяльності Кадрового комітету, керує розкладом засідань, скликанням позачергових засідань комітету. Поточна робота з формування потреби у кадровому резерві, поповнення та розвитку кадрового резерву (виявлення потенційних кандидатів, оцінка, відбір, навчання) здійснюється HR-партнерами Дивізіонів продажу, Департаментом управління персоналом, спільно з Генеральними директорами Підрозділів продажу та Керівниками дивізіонів, Керівниками департаменту та відділів Центрального офісу. Для координації поточної роботи Керівник департаменту управління персоналом призначає куратора з числа співробітників департаменту.

Порядок формування потреби у запасному персоналі

Для визначення кількісного та якісного складу кадрового резерву на календарний рік виробляються такі роботи:

• Аналіз чинного штатного розкладу щодо виявлення ключових посад;
• Аналіз штатного розкладу щодо виявлення потреби у резервістах у зв'язку з майбутньою ротацією / звільненням наявного складу;
• Нормування укомплектованості кадрового резерву заміщення ключових посад;
• Аналіз потреби в наявності резервістів на посади, що знову утворилися, або плановані в штатному розкладі, відповідно до стратегії розвитку компанії.
• Затвердження плану потреби у кадровому резерві рік Кадровим комітетом.

Порядок відбору та зарахування до внутрішнього складу

Зарахування до внутрішнього кадрового резерву може відбуватися шляхом:

• розгляду заявки кандидата на включення до кадрового резерву (самовірух);
• виходячи з рекомендації керівника;
• на підставі результатів щорічних процедур оцінки, зокрема додаткових оціночних процедур. виходячи з досягнення необхідного відсотка результативності програми наставник.

Усі кандидати, які є претендентами до Кадрового резерву, на момент зарахування повинні мати результати оцінки, проведеної відповідно до Положення «Про оцінку персоналу» не більше ніж 12 місяців тому від дати розгляду заявки. Якщо така оцінка щодо кандидата не проводилася, або проводилася понад рік тому, кандидат в обов'язковому порядку, до зарахування до кадрового резерву, проходить процедури оцінки. Метою проведення оціночних процедур на етапі включення резервістів до кадрового резерву є забезпечення підготовки резервістів на посаду з урахуванням їх індивідуальних особливостей, їх сильних та слабких сторін.

Не пізніше IV кварталу поточного року: Керівник відділу навчання та розвитку персоналу формує списки резервістів за результатами оціночних процедур на кожну посаду для подальшого направлення резервістів на навчання та передає куратору кадрового резерву. Куратор системи наставництва формує список наставників у високим відсотком результативності та передає його куратору системи кадрового резерву. Куратор кадрового резерву на підставі отриманих списків, списку самовисуванців та співробітників, рекомендованих керівниками, формує загальний список резервістів та передає його на затвердження Кадровому комітету.

Навчання та розвиток

За результатами оціночних процедур для резервістів складається індивідуальний план розвитку, в якому зазначаються заходи, спрямовані на розвиток професійних та особистісних компетенцій, необхідні успішної роботи з цільової посади. Індивідуальний план розвитку ініціюється та затверджується куратором кадрового резерву, розробляється HR-партнером дивізіону, спільно з резервістом. Він узгоджується з керівником відділу навчання та розвитку персоналу, та з безпосереднім керівником резервіста. Індивідуальний план розвитку включає конкретні заходи, спрямовані на розвиток особистісних та професійних компетенцій необхідних на відповідній посаді: навчання: тренінги, семінари, майстер-класи; самонавчання; горизонтальні ротації; стажування; наставництво; тимчасові заміщення на період відсутності головних керівників; участь у проектних групах.

Тренінги, семінари, майстер-класи проводяться згідно з графіком, сформованим за загальним планом навчання на рік по компанії. У разі потреби додається спеціальне навчання, яке включає як портфель «внутрішніх» програм навчання співробітників, так і спеціально відібрані програми навчання «зовнішніх» постачальників.

Самонавчання. Цей етап навчання відбувається відповідно до індивідуального плану розвитку, з використанням добірки професійної літератури (книги, інструкції, положення тощо), зовнішніх вебінарів, відеоматеріалів (фільми, вебінари), матеріалів корпоративної електронної бібліотеки.

Горизонтальні ротації. Цілями даної процедури є:

• розширення професійного кругозору резервіста;
• набуття ним нового досвіду, знань, умінь та навичок покращення та оптимізація бізнес-процесів відповідного підрозділу та Компанії в цілому.

Період знаходження на новій посаді в результаті ротації згідно з матрицею вимог, які пред'являються до посади. Стажування - діяльність з набуття досвіду роботи або підвищення кваліфікації за обраним напрямом діяльності. Тривалість стажування визначається залежно від поставленої мети та відображається в індивідуальному плані розвитку. Наставництво - організація процесу проводиться на підставі Положення «Наставництво, вибір наставника відображається в індивідуальному плані розвитку співробітника та затверджується куратором системи кадрового резерву. Тимчасові заміщення на період відсутності основних керівників виробляються лише з числа резервістів, які перебувають у оперативному резерві. . До участі у проектних групах можуть залучатись співробітники як оперативного, так і стратегічного внутрішнього резерву за рішенням Кадрового комітету.

Оцінка результатів підготовки резервістів

Оцінка резервістів провадиться у порядку, встановленому Положенням «Про оцінку персоналу». Залежно від посади оцінка може включати професійне тестування, виконання ділових ігор, рішення кейсів, бізнес завдань, інтерв'ю з компетенцій і оцінку управлінських навичок методом 360 градусів. Відомості за результатами оцінки резервіста розносяться у спеціальну форму звіту відповідно до Положення «Про оцінку персоналу»: «Паспорт професійної кар'єри співробітника у картці 1С» в єдиній базі даних із запасного складу. Куратор подає комітету з персоналу звіт («Забезпеченість запасним персоналом», «Список резервістів з % виконання ІПР») за складом, рухом, результатами досягнення системою кадрового резерву поставлених перед нею цілей, виконання індивідуального плану розвитку резервістами, не рідше 2-х разів на рік чи за фактом виникнення потреби.

Умови просування за програмою

Зайняття резервістом цільової посади можливе за наявності позитивної оцінки готовності резервіста за конкурсом резервістів. Конкурс резервіста - відбірковий інструмент програми, що проводиться за фактом виникнення потреби кандидата на відкриту вакансію. Умови конкурсу встановлюються з урахуванням специфіки посади Кадрового комітету.

Вирішальне значення мають такі показники оцінки:

• відповідність рівня розвитку його компетенцій цільової посади;
• прогрес розвитку компетенцій; ефективне виконання безпосередніх робочих завдань;
• паспорт професійної кар'єри працівника;
• успішне виконання Індивідуального плану розвитку не менше 80% з урахуванням періоду;
• відповідність матриці вимог, що пред'являються до посади;
• відсоток результативності роботи співробітника у ролі наставника.

Рішення про прийняття кандидата на цільову позицію ухвалюється Кадровим комітетом. На розгляд Кадрового комітету надається повний пакет документів кожного із резервістів. Цей пакет документів включає: особисту картку співробітника; індивідуальний план розвитку; паспорт професійної кар'єри працівника;

Порядок прийняття рішень щодо переміщень складу

Питання, пов'язані з вертикальним переміщенням резервістів, у винятковому віданні комітету. Засідання Комітету з персоналу з цих питань проводяться у розширеному складі — з обов'язковим запрошенням Керівника, у віданні якого знаходяться кадрові питання щодо посади призначення (відповідно до Матриць прийняття рішень). Запрошений учасник засідання Кадрового комітету має таке право голосу, як і постійні учасники. Рішення про вертикальне переміщення резервістів приймаються під час відкритого голосування учасників на засіданні Кадрового комітету простою більшістю голосів.

Питання, пов'язані з горизонтальною ротацією резервістів, виносяться на засідання Кадрового комітету за поданням Керівника департаменту управління персоналом, у разі, якщо рішення про переведення резервіста з будь-яких причин не може бути прийняте в робочому порядку. На засідання можуть бути запрошені зацікавлені особи – резервіст, його лінійний керівник, керівник, у веденні якого перебувають кадрові питання щодо посади призначення – з правом дорадчого голосу. Думки запрошених учасників враховуються під час ухвалення рішення Кадровим комітетом. Рішення з питань горизонтальної ротації, які розглядаються на засіданні Кадрового комітету, приймається шляхом відкритого голосування учасників. Рішення про переведення резервіста вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало щонайменше 50% від складу Кадрового комітету.

Порядок виключення із запасного складу

Резервист може бути виключений із запасного персоналу з причин:

• негативного результату проходження оціночних процедур;
• невиконання безпосередніх робочих завдань;
• систематичного невиконання індивідуального плану розвитку.

Рішення, за винятком кандидата з програми, приймається комітетом.

Додаток:

1. Характеристика зарахування, типова форма;
2. заявка на зарахування;
3. Індивідуальний план розвитку (ІПР);
4. Забезпеченість персоналом, форма звіту;
5. Паспорт професійної кар'єри;
6. План потреби у запасному особовому складі;
7. Виконання ІПР Звіт;
8. Ротація кадрового резерву Звіт.

Радимо також подивитися:

Що означає кадровий резерв

Кадровий резерв (КР) поділяють на два типи - зовнішній та внутрішній. Зазвичай це група осіб, які пройшли попередній добір на будь-яку посаду в організації, частіше на позиції середньої чи вищої ланки. Фахівців оцінюють особливо ретельно, виявляють особисті, професійні та ділові якості, необхідних виконання посадових обов'язків.

Зовнішній кадровий резервскладається з резюме кандидатів, які відповідають вимогам, тому можуть бути запрошені в будь-який момент на вакансію, що звільнилася. Головний мінус бази даних - вона застаріває, адже люди ростуть, розвиваються, знаходять роботу і більше не потребують ваших пропозицій.

Довідка:Іноді зовнішній кадровий резерв складається з фахівців, які іноді беруть участь у проектах, виконують певні завдання.

Внутрішній кадровий резерв- вже працевлаштовані співробітники, які мають високий потенціал до кар'єрного зростання, мають управлінські навички. Як правило, це фахівці, які давно встигли зарекомендувати себе, показати свою благонадійність.

Таблиця. Порівняльні характеристики внутрішніх та зовнішніх джерел підбору персоналу

Внутрішній резерв включає:

• високопрофесійних співробітників з унікальними знаннями, здатними до керівництва, а також професійного зростання у горизонтальному напрямку (запас ключових спеціалістів);
• підлеглих, здатних продемонструвати зростання вертикальному напрямку (адміністративний персонал);
• підготовлених керівників, які можуть негайно розпочати свої обов'язки (оперативний склад);
• потенційних керівників (стратегічний пул кадрів)

p align="justify"> Процес формування внутрішнього кадрового резерву займає не менше 2 років, тому до нього потрібно приступати з дня заснування організації. Уважно спостерігайте за всіма співробітниками, робіть позначки для себе, щоб за потреби перемістити фахівця.

У невеликих компаніях система кадрового резерву створюється нечасто. Зазвичай співробітників переміщають з посади на посаду, або приймають у компанію родичів, друзів чи знайомих, уникаючи формальностей - оцінки, тестування тощо. Слід зазначити, що це загрожує серйозними проблемами, аж до закриття компанії.

приклад З дня заснування компанії« Омега» її власник Станіслав виступав і у ролі директора з персоналу. Насамперед він прийняв до штату всіх своїх родичів, ті запросили друзів та знайомих. Так і повелося, що осіб з боку не приймали, а шукали кандидатів на посаду серед« своїх» . Через війну керівні посади обіймали ті, хто зовсім розбирався в тонкощах роботи, обов'язках. Це негативно відбивалося на прибутковості, конкурентоспроможності та багатьох бізнес-процесах. Коли компанія підійшла до краху, Станіслав проаналізував ситуацію, провів оцінку працівників. Він прийняв рішення звільнити деяких працівників, а на їхнє місце прийняти професіоналів. Вибухнув скандал. Більшість підлеглих пішли, але їм на зміну швидко прибули інші претенденти. Поступово ситуація нормалізувалася, а компанія перейшла з розряду збиткових до прибуткових.

Цілі та завдання формування резерву

Головне завдання КР – покращити та стабілізувати фінансове становище організації. За наявності «запасних» співробітників компанія захищена від непередбачених ситуацій через відсутність ключових фахівців. Бізнес-процеси йдуть своєю чергою, клієнти задоволені співпрацею, а прибутковість бізнесу не падає.

Формування резерву кадрів організації потрібно й у досягнення інших цілей, що стоять перед керівництвом. Зазвичай за допомогою бази «запасних» намагаються:

• зменшити кількість помилок при доборі та розміщенні кадрів;
• адекватно та не поспішаючи оцінювати персонал;
• прогнозувати потребу у співробітниках;
• забезпечити компанію резервом ефективних фахівців, які знають, як розвивати бізнес відповідно до затвердженої стратегії;
• утримати та мотивувати талановитих керівників;
• знизити витрати на добір, адаптацію персоналу;
• підтримати позитивну репутацію

Цілі, завдання, бажаний результат, механізми розвитку резервістів тощо. пропишіть Положення про створення кадрового резерву. Зафіксуйте послідовність кожного етапу, щоб скоротити та полегшити роботу менеджерів, які займатимуться формуванням кадрового резерву.

Приклад Положення

Формування кадрового резерву (ФКР) організації відбувається з участю вищого начальства. Рекомендуємо дотримуватися принципу відкритості та гласності. Тобто не приховуйте від інших співробітників, що розпочали відбір спеціалістів у КР. Можливо, деякі проявлять себе, щоб досягти підвищення.

Якщо не вистачає ресурсів для формування КР, залучайте сторонніх фахівців із кадрових агентств, які візьмуть частину завдань на себе або виконають роботу під ключ. Дотримуйтесь заданого алгоритму, стежте за тим, щоб жоден перспективний працівник не був змарнований.

Етап №1. Визначте потреби у формуванні резерву

Перший етап найважливіший, тому до нього потрібно підходити максимально відповідально. Якщо не приділіть увагу нюансам, процес ФКР буде більш тривалим та витратним.

Перед початком роботи над формуванням резерву виявіть:

• стратегічні та тактичні кадрові запити;
• фактичний стан КР; ступінь підготовленості співробітників;
• відсоток зменшення чисельності «запасних» співробітників останні кілька років;
• кількість вивільнених адміністративних одиниць, які можуть реалізувати себе за іншими підрозділах;
• посади, з яких можна переміщати спеціалістів;
• осіб, відповідальних за роботу з КР, розміщення кадрів.

Визначте, яку суму формування резерву кадрів можна витратити, погодьте її з фінансовим директором. Якщо бюджет обмежений, раціонально займатися розвитком уже працевлаштованих працівників, а не відбирати у КР зовнішніх спеціалістів.

Етап №2. Проведіть підбір співробітників для резерву

Підбір співробітників займає багато часу, тому що на цьому етапі проводиться комплексна робота, що складається з процедур, що взаємодоповнюються. Якщо над КР працює кілька менеджерів, розмежуйте обов'язки, визначте критерії відбору.

Загалом при підборі пулу «запасних» потрібно:

• ознайомитись з інформацією з особових справ працівників, резюме, автобіографій;
• провести розмову із резервістами;
• змоделювати ситуації, наближені до реальних робочих умов, спостерігати за людиною;
• оцінити результати роботи за певний проміжок часу;
• проаналізувати, чи відповідають якості співробітника вимогам до посади.

Головна мета, яку потрібно досягти - зібрати максимально великий обсяг інформації про кожного працівника, його особисті, професійні та ділові якості, навички. Складіть картку з вимогами та критеріями, щоб не упустити важливі деталі під час роботи з кандидатами в КР.

Вимоги до кандидатів для включення до КР:

Завантажити зразок

Проводячи відбір резерву кадрів, визначте мотиви потенційних співробітників, їх цілі та цінності. Не поринайте у вивчення непотрібних фактів, особистого життя, адже ця інформація не несе особливого смислового навантаження, але забирає ваш час на його аналіз.

Етап №3. Сформуйте список кадрового резерву

Після оцінки кандидатів, порівняння їх між собою, складіть попередній список «запасних». Розділіть його на 2 частини. До першої віднесіть працівників, які належать до оперативної частини, тобто. для заміщення ключових позицій прямо зараз чи незабаром. До другої групи віднесіть тих, хто становитиме стратегічний запас. Зазвичай, це молоді співробітники з лідерськими задатками, які поступово наберуться досвіду.

При складанні списку резервістів дотримуйтесь таких правил:

• визначайте заміщувані позиції згідно з номенклатурою посад та штатним розкладом з урахуванням ієрархії;
• вказуйте особисту інформацію щодо кожної штатної одиниці;
• фіксуйте час зарахування до КР;
• відзначте результати оцінки якостей, запишіть пропозиції та рекомендації щодо самовдосконалення та розвитку співробітника.

Складіть кадровий резерв на кілька років уперед. Передайте список на розгляд вищому керівнику - він має право викреслити деяких осіб, якщо на його думку вони не відповідають потрібним критеріям. У міру старіння списку його потрібно оновлювати. Видаляйте тих, що вибули, і додавайте знову прибулих.

Важливо! При зарахуванні резервістів, які пройшли відбір, готуйте клопотання про висування на посаду, якщо вона звільняється. Документ передавайте директору затвердження.

Анкета кандидата у кадровий резерв

Завантажити бланк

Підготовка та перепідготовка претендентів

Після відсіву явно невідповідних співробітників та зарахування до кадрового резерву перспективних фахівців, починайте роботу з тими, хто загалом підходить на посади, але потребує додаткового навчання. Виберіть для них оптимальну програму з урахуванням бюджету.

Зазвичай використовують такі методики:

Програма навчання залежить від досвіду, знань резервіста. При її виборі подумайте, що потрібно розвинути працівнику, чи програма допоможе досягти бажаного результату. Якщо створюєте кадровий резерв для заміщення керівних посад, при цьому немає можливості надавати відпустку, зверніть увагу на дистанційні програми. Подивитися зразковий зміст деяких курсів, дізнатися особливості такої форми навчання ви можете.

Відповіді на запитання, що часто ставляться

1. Кого призначити відповідальним за роботу з кадровим резервом?

Зазвичай управління кадровим резервом організації входить у обов'язки керівника чи рядового спеціаліста службы. У великих організаціях виробляють спеціальний відділ. Для досягнення результатів у роботі з КР підключіть до цього питання безпосередніх керівників та резервістів.

Для кожної посади має бути близько 2-3 осіб. Складіть список, порахуйте кількість потенційних робочих місць.

3. Як поінформувати персонал про розробку та впровадження програми?

Повідомте співробітників про плани створення КР письмово або особисто. Поясніть цілі та завдання програми, донесіть її значущість до співробітників та організації загалом. Врахуйте, що недостатнє інформування персоналу про нововведення може спричинити негативні чутки та побоювання.

4. Які розрізняють методи висування кандидатів у кадровий резерв?

Розрізняють три основні способи висування: безпосереднім керівником, вищим керівником, самовисування співробітника.

5. Які можливі проблеми під час роботи з кадровим резервом?

Виділяють такі помилки під час роботи з КР:

• робота йде без належної підтримки керівництва під тиском служби персоналу та відділу навчання;
• фінансові обмеження не дозволяють використовувати низку напрямів підготовки резервістів;
• резерв на заміщення керівних посад складають формально;
• розмитість критеріїв відбору;
• немає чітких критеріїв оцінки резервістів.

6. Чи можна підготувати резерв для топів?

Так, багато компаній готують резервістів саме для закриття топових позицій в організації. Процедура роботи з ними відрізняється тим, що до фахівців висувають більш високі вимоги.

7. Як планувати подальшу роботу з кадровим резервом?

Після позитивної оцінки готовності резервістів вирішіть, що робити далі, наприклад:

• за наявності відкритих цільових вакансій розгляньте кандидатів на заміщення з-поміж успішних резервістів;
• заплануйте та організуйте адаптаційні заходи ;
• за відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих вакансій заплануйте заходи щодо утримання перспективних працівників.

У результаті виконаної раніше роботи зі створення та розвитку резерву реалізуйте цілі, для яких КР був створений, розробіть додаткові заходи щодо утримання цінних співробітників. Не забувайте, що керування кадровим резервом – не просто формальна процедура, а справжня робота, якій потрібно систематично приділяти час.

Кадровий резерв підприємства - це:

Резерв потенційних керівників (працівників на висування) – це деяка кількість співробітників, які за своїми професійними та особистісними якостями у будь-який момент можуть бути переведені на заплановану керівну посаду.

Формування кадрового резерву керівного складу - це один найважливіших стратегічних видів діяльності компанії, що є комплексом заходів щодо відбору та навчання потенційно можливих керівників

Хто може бути частиною кадрового резерву організації?

Співробітники компанії, які успішно пройшли атестацію та рекомендовані безпосереднім начальством на висування

До кадрового резерву підприємства можуть входити молоді фахівці, які встигли чудово показати себе у справі.

Працюючі на підприємстві співробітники, які віддалено здобувають освіту у вищих або профільних середньо-спеціальних навчальних закладах

Заступники чинних керівників

Формувати кадровий резерв організації можна двома способами: традиційно чи по-сучасному

Традиційне бачення формування кадрового резерву підприємства передбачає підготовку конкретної заміни конкретної посади. Наприклад, акціонери регіональної великої виробничої компанії, ухвалюють рішення поміняти «прийшлих» топ-менеджерів на місцевих працівників. Для цього останні проходять належну підготовку та навчання

Сучасна система формування кадрового резерву організації є копітка «роботу з талантами». Серед співробітників підприємства виявляються найперспективніші та найталановитіші, здійснюється їх розвиток на нинішньому робочому місці. При цьому виявляються їх найбільш сильні сторони, після чого вирішується, на якій керівній посаді вони принесуть найбільшу користь.

У переважній більшості випадків компанії використовують традиційний метод створення керівного кадрового резерву, оскільки він менш трудомісткий та витратний

Однак хоч би яким методом ви вирішили скористатися, обов'язковим є дотримання наступного ряду принципів:

Принцип плановості – необхідно враховувати об'єктивну потребу компанії у нових керівниках в умовах постійної зміни економічних умов діяльності

Принцип єдності – однаково якісно має відбуватися підготовка керівників для всіх посад

Принцип безперервності - розвиток фахівця, який стане гідним керівником, має бути тривалим та безперервним. У деяких випадках це триває кілька років. Передбачається постійна самоосвіта, відточування навичок на місці, а також відвідування корисних заходів (курсів, тренінгів тощо) з відривом від виробництва

Принцип «що більше, то краще» - не бійтеся включити в кадровий резерв організації «непотрібних» працівників, остерігайтеся пропустити по-справжньому талановитого підлеглого. Однак є й певні кількісні рамки: на одну «середньо-керівну» посаду варто записувати не більше трьох осіб

Принцип прозорості та відкритого списку – надайте можливість будь-якому бажаючому працівникові стати частиною керівного кадрового резерву підприємства, якщо він справді задовольняє формальним критеріям. Також має залишатися можливість «повернутися» до списку кандидатів тим, хто вибув із нього.

Принцип «не створення касти недоторканних» - входження у керівний кадровий резерв організації має бути приводом для спеціальних преференцій. Цим людям не варто влаштовувати пільговий чи привілейований режим роботи. Йдеться виключно про сприятливі умови для професійного зростання

Принцип участі вищого керівництва – чинні начальники повинні обов'язково працювати з «підростаючим» поколінням

Принцип конфіденційності та етичності – будьте уважні з призначенням керівника з кадрового резерву підприємства. Члени, що залишилися в ньому, не повинні відчути себе не при справах

Принцип загальної гласності - передбачає, що громадськість компанії може будь-якої миті перевірити, наскільки якості організації, що перебувають у кадровому резерві, відповідають критеріям відбору

У процесі формування кадрового резерву майбутніх керівників вирішуються такі важливі завдання:

Підбір кадрів для заміни керівників та створення плану для цих процедур

Позначення необхідних вимог до майбутніх начальників

Виявлення потенційно підходящих працівників для кадрового резерву підприємства

Створення індивідуального плану професійного зростання та розвитку для кожного працівника у кадровому резерві організації

Безпосереднє навчання та підвищення рівня відібраних фахівців

Аналіз прогресу кожного працівника у кадровому резерві підприємства

Переведення працівника на нову посаду та допомогу в адаптаційний період

Визначення фактичної вартості всіх перерахованих вище заходів

На початку виявляються об'єктивно найважливіші посади, які серйозно впливають діяльність компанії та її результати. Як правило, до них відносять головного керівника, його заступників, начальників відділів та інших підрозділів. Також може йтися про вузьких фахівців нижчого рангу, але не менш важливих для підприємства

Кількість важливих посад, котрим необхідно складати кадровий резерв, відрізняється залежно від розміру та особливостей підприємства. Наприклад, у великих транснаціональних компаніях кількість резервістів коливається від 30 до 200 осіб

З урахуванням чого має здійснюватись управління кадровим резервом організації?

Кількість необхідних фахівців, яка може знадобитися вам у найближчі 2-5 років

Фактична кількість резервістів, наявних на даний момент

Приблизний відсоток можливого вибуття учасників кадрового резерву підприємства через виявлену під час роботи невідповідність

Число діючих керівників, які залишивши свою посаду, зможуть бути корисними на іншій ділянці

Якщо ви правильно розрахуєте необхідну та достатню кількість резервістів, вам вдасться уникнути непотрібних витрат

Пам'ятайте, за час перебування у кадровому резерві керівників співробітник проходить колосальну професійну та психологічну підготовку. В ідеалі він має бути призначеним на передбачувану посаду та принести компанії велику користь. Деякі залишаються у кадровому резерві організації терміном більший, ніж стандартні 2-5 років. Враховуючи, що серед формальних вимог до резервістів немає даних про вік, може скластися ситуація, коли потенційний кандидат «переростає» свою мету

Якщо людина, яка перебуває в кадровому резерві підприємства, не бачить реальних перспектив протягом багатьох років перебування в ній, вона може втратити інтерес до роботи та зменшити самовіддачу

p align="justify"> При формуванні кадрового резерву організації необхідно уникати жорсткого поділу майбутніх посад: краще, якщо він буде максимально мобільним. У цьому випадку ви зможете обрати найдостойнішого кандидата з усіх при звільненні керівної посади. Також можна буде застосувати хороший фахівець навіть у тому випадку, якщо запланована йому вакансія так і не відкриється. Існують певні складнощі у створенні коректного кадрового резерву підприємства: необхідно не лише визначити ключові посади, а й передбачити, які з них будуть потрібні об'єктивно через 2-5 років. Використовуйте для цього прогнозні показники по галузі, а також дані спостереження за конкурентами, які «старші» за вас

Існують необхідні критерії для відбору кандидата в кадровий резерв підприємства

Мобільність співробітника (його готовність у будь-який момент змінити місце роботи та місце проживання)

Здатність витримувати серйозні навантаження психологічні та фізичні

Готовність звільнитися від виконуваних раніше функцій

Якщо жодна з умов не виконується, кандидат не може бути прийнятий до кадрового резерву організації

Далі настає другий етап – створення плану вивільнення керівних вакансій. Для цього аналізується сукупність таких показників, як вік керівників, що діють, стан здоров'я, особисті інтереси, професійні перспективи. Отриманий план стане основою підготовки кадрового резерву підприємства

На етапі позначаються необхідні вимоги до потенційним керівникам. Визначається список особистих та професійних якостей, якими в обов'язковому порядку має мати майбутній резервіст. Можна використовувати в цій роботі приклад чинного керівника

Приступаючи до безпосереднього відбору, пам'ятайте, процес має відбуватися за умов конфіденційності. Аналізуючи кожну конкретну посаду, застосовуйте до кандидатів такі критерії відбору:

Критерії відбору до кадрового резерву організації

Відповідність сукупності індивідуальних характеристик кожного претендента образу ідеального керівника цієї ділянки. Краще застосовувати такі інструменти, як глибоке різнобічне індивідуальне тестування, оскільки метод суб'єктивної оцінки який завжди ефективний, а метод експертної оцінки порушить принцип конфіденційності

Наявні результати поточної діяльності. Для цього використовуйте інформацію з особистої справи співробітника та дані оцінки його роботи

Ступінь готовності кандидата вступити на керівну посаду. Цей процес має відбуватися з використанням інтуїції та досвіду працівників кадрової служби, інші методи – малоефективні

Усі потенційні резервісти проходять двоетапний жорсткий відбір. На кожному етапі претендентів оцінюють з різних точок зору.

Спочатку відсівають явно невідповідних кандидатур. Для їх виявлення проводять складні тести, здатні визначити, наскільки людина готова до подальшого розвитку та особистісного зростання

На другому етапі з кандидатів, що залишилися після першого, відбирають найкращих. Ще глибше аналізують його здібності, навички, таланти, а також потенціал розвитку

Усі відібрані резервісти умовно діляться за таким принципом:

Ті, які об'єктивно можуть стати керівниками через наявні якості та професійні якості

Ті, які мають колосальний потенціал для розвитку

Якщо людина потрапляє під обидві категорії, то вона зараховується до так званого «ближнього кадрового резерву підприємства». Ті ж, хто має лише одну з даних характеристик - у «далекий кадровий резерв організації», який є для компанії дорожчим через необхідність проведення різних навчальних програм та заходів

У процесі формування кадрового резерву можуть відбуватися такі помилки:

Недостатня збалансованість структури кадрового резерву (відсутні деякі рівні управління серед зарахованих до резерву)

Відсутність гідних проектів, які дадуть змогу резервістам продемонструвати свої якості

Неправильна мотивація кандидатів у кадровий резерв організації

У процесі роботи з відібраними найкращими резервістами вони розвиваються у трьох напрямках: підвищують професійні та галузеві навички, набувають менеджерських знань, напрацьовують необхідний ситуативний досвід.

Людина, якій випала честь перебувати у кадровому керівному резерві, має постійно відчувати у собі керівництво до процесу свого зростання. Розвиток усіх резервістів має бути комплексним та всебічним

Компанії, які засвоїли всі вимоги щодо створення кадрового керівного кадрового резерву підприємства, не мають проблем зі зміною керівників будь-якого рівня. Їх розвиток характеризується наступністю успішних стратегій поряд із привнесенням нових інноваційних ідей

Формування кадрового резерву організації – це важлива складова ефективної роботи підрозділу. Управління кадровим резервом підприємства слід надавати лише кваліфікованим фахівцям у кадровому питанні

Група працівників, які пройшли попередній відбір (оцінку) та мають необхідний потенціал для виконання обов'язків на новій ділянці роботи у визначені терміни. Кадровий резерв в основному використовується в комерційних структурах, при цьому багато державних, політичних та громадських організацій також створюють його для вирішення своїх завдань.
Цілі формування кадрового резерву:
1. Запобігти можливості кризової ситуації у разі відходу співробітника, який займає ключову позицію.
2. Забезпечити підприємство резервом високопрофесійних та ефективних менеджерів, готових розвивати бізнес відповідно до прийнятої стратегії та культури.
3. Утримати та мотивувати талановитих лідерів-керівників.
4. Підтримувати позитивну репутацію роботодавця.
5. Зменшити витрати на підбір та адаптацію нового співробітника.

Актуальність кадрового резервувизначається так званою , проблемою підходу до управління персоналом позначеної у дослідженні McKinsey,проведеному у 1997-2000 pp.

Кадровий резерв поділяється на зовнішній та внутрішній.

Зовнішній кадровий резерв– найчастіше це база резюме фахівців, які відповідають вимогам, що висуваються, і можуть бути запрошені на звільнену вакансію в міру її появи. Обмеженням подібних баз є те, що вони швидко застарівають: кандидати ростуть кар'єрними сходами або змінюють напрямок діяльності. Цінність такі дані становлять лише тому випадку, якщо збір відомостей ведеться досить довго, постійно доповнюється і оновлюється. Найбільше оптимально вести такі бази для підбору рідкісних дорогих фахівців.
Рідше зовнішній кадровий резерв– це група фахівців, які епізодично залучаються до вирішення певних питань або для участі в проектах, з якої за необхідності вони запрошуються на постійну співпрацю.

Внутрішній кадровий резерв– працівники підприємства, які мають високий потенціал до зайняття управлінських посад і здатні до швидкого розвитку, що пройшли або проходять комплекс заходів щодо розвитку.

У середньому процес розвитку внутрішнього кадрового резервуз моменту запуску програми формування пулу гідних кандидатів до початку масштабних призначень триває близько 2-х років.

Формування кадрового резервуяк система цілеспрямованих дій включає наступні етапи:

1. Виявлення посад, що у зоні ризику,відбувається за допомогою певних критеріїв, наприклад:

– аналізу ринку праці регіоні;

– оцінки кількості кандидатів, здатних зайняти місце, що звільнилося;

– аналізу цінності цієї позиції підприємствам;

- Оцінки поточної ситуації з персоналом на місці (вік, лояльність, готовність до інновацій і т.д.).

2. Створення профілю посадивизначає, який рівень розвитку компетенцій має бути у «власника позиції», щоб він успішно справлявся з поставленими перед ним завданнями. Зазвичай проводиться інтерв'ю з керівниками-резервістами і після аналізу даних виводиться профіль, якому повинен відповідати кандидат на вакансію.

3. Оцінка та подальший відбір кандидатівпроводяться з використанням кількох показників ефективності працівника. У більшості випадків зіставляються дані, отримані шляхом оцінки (атестації) щодо поточної виконуваної діяльності та інформації, зібраної за допомогою вимірювань потенціалу, знань, умінь та навичок, якими володіє кандидат на даний момент.

4. проводиться з урахуванням наявних потреб та стратегії підприємства. ІПРдопомагає резервісту розподілити тимчасові ресурси та зрозуміти, як досягти поставленої мети. Процес навчання планується так, щоб, беручи участь у різних семінарах, виконуючи складні проекти, стажуючи, отримуючи зворотний зв'язок, займаючись читанням літератури та додатковою освітою, співробітник, зарахований до кадрового резерву, зміг розвинути саме ті навички та вміння, які важливі для переходу на нову посаду.

5. Призначення на посадузазвичай визначається категорією кадрового резерву. Найчастіше категорія формується шляхом оцінки стану актуального рівня розвитку та потенціалу до розвитку.

♦ Топ-менеджери

♦ Менеджери середньої ланки

♦ Вузконаправлені та рідкісні фахівці

♦ Допоміжні робітники