Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

по дисциплине: «Проектирования информационных систем»

Проектирование АИС «Детский развивающий центр»

Выполнила: студентка 4 курса

Тихонова К.В.

Введение

Дети – цветы жизни! В маленьком возрасте дети как "губки", впитывают в себя очень много материала и чем раньше начать с ним заниматься, тем более развитым он становиться.

На протяжении последнего десятилетия в России, как и во всем мире, происходит интенсивная информатизация образовательной деятельности, обусловленная все более широким проникновением цифровых технологий в процессы обучения. Сейчас в России для информатизации образовательной деятельности создаются системы, ориентированные на решение задач конкретной предметной области. Такие системы получили название автоматизированных информационных систем (АИС). Достоинством АИС является то, что она строится целенаправленно под определенное учреждение. Это позволяет оптимизировать построенную функциональную систему под нужды учреждения и в максимальной степени учесть все тонкости работы.

Целью данного курсового проекта является разработка АИС «Детского развивающего центра». Для достижения поставленной цели следует выполнить несколько задач:

1. Проанализировать данную предметную область;

2. Разработать модели бизнес-процессов;

3. По результатам анализов создать информационную систему.

Исходя из поставленных целей и задач, курсовой проект разделен на две главы. В первой проводится анализ предметной области и разработка моделей ее функционирования с использованием CASE-средств. Во второй – непосредственно проектирование и создание самой информационной системы.

Глава 1. Анализ объекта исследования и разработке моделей его функционирования

Описание предметной области

Описание предметной области является одним из наиболее важных этапов работ при проектировании программных систем предприятий различного масштаба.

Основные задачи Детского развивающего центра:

1)привлечение клиентуры;

2)регистрация детей в детском центре;

3)проведение учебных и развивающих занятий, а также лечебно-восстановительных процедур;

4)подведение итогов деятельности ребенка;

5)выпуск ребенка из детского центра.

Направления работы Детского развивающего центра:

Возрастные курсы развития, а именно:

*Курсы для детей от 9 месяцев до 1,5 лет

*Курсы для детей от 1,5 до 2,5 лет

*Курсы для детей от 2,5 до 4 лет

*Курсы для детей по подготовке к школе от 4 до 7 лет, включающий в себя английский язык, детское творчество, математика и логика, окружающий мир, чтение и письмо.

*Занятия с психологом

*Занятия с логопедом

*Развивающие кружки, такие, как: гимнастика, изобразительное искусство, театральная деятельность, музыка, танцы. Орг.Структура Детского развивающего центра изображена на рис 1.1.

Рис. 1.1. Орг.структура детского центра

1.2 Структурный анализ бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте.

Этапы описания бизнес-процессов:

Определение целей описания.

Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.

Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм.

Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.

Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные). На рисунке 1.2 представлена контекстная диаграмма информационной системы «Детский развивающий центр», построенная при помощи BPwin:

Рис.1.2.Контекстная диаграмма

На входе в систему мы видим такие процессы, как «Данные ребенка и опекуна», «Регистрация детей в центре» и «Проведение оплаты за услуги». Это то, с чего в первую очередь сталкивается клиент перед самим процессом.

Для обеспечения работы процесса необходим обслуживающий персонал и учебный инвентарь. Также имеются такие входные документы, как «Законы РФ», «Нормативная документация» и «Лицензия», что говорит о правомерности работы Детского развивающего центра. Итогом работы всей системы является «Подведение итогов учебного процесса» и «Выпуск ребенка из детского центра».

После описания контекстной диаграммы проводится функциональная декомпозиция – система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно. Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции.

На рис.1.3 отображено более подробное описание процессов. Весь процесс разделен на 4 этапа. На первом этапе происходит регистрация ребенка в развивающем центре, после чего составляется дневник посещаемости учащегося. На втором этапе квалифицированными специалистами составляется индивидуальный учебный план для каждого ребенка, после чего соответственно составляется и график проведения данных занятий. На третьем этапе проводятся учебные и развивающие занятия и лечебные процедуры, после чего педагоги и мед. персонал обязаны провести итоговую проверку своей деятельности. И на последнем этапе подводятся итоги как работы персонала, так и приобретенных навыков и знаний ребенка в совокупности, после чего организовывается выпуск ребенка из развивающего центра.

Для получения более подробной информации, была проведена декомпозиция с третьим уровнем детализации. На рис.1.4 изображена диаграмма декомпозиции процесса «Составление индивидуального учебного плана».

Рис.1.4 Диаграмма декомпозиции «Составление индивидуального учебного плана».

Здесь мы можем увидеть, что перед тем, как составить график учебного процесса ребенка, необходимо учесть множество нюансов. Так, после получения заполненного родителем (опекуном) дневник учащегося (ребенка), данные передаются квалифицированному специалисту, который основываясь на личные данные ребенка (пол, возраст), заполняет анкету (карточку) ребенка,в которой будут проводиться записи всех действий учебного процесса. Также для того, чтобы составить график, необходимо учесть предпочтения ребенка и его родителей, которые в свою очередь описывают данное в письменной форме (заявления). На следующем этапе производится подбор нужных специалистов (педагогов, врачей) и организация групп, в которых дети будут заниматься.

Все этапы контролируются законами РФ, нормативной документацией и лицензией фирмы. Помимо данной методологии можно также использовать DFD. Диаграмма потоков данных (DFD) – это методология графического структурного анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных, к которым осуществляется доступ.

Рис.1.5 Диаграмма декомпозиции DFD «Проведение занятий»

На рис.1.5 что этап «Проведение учебных и развивающих занятий и лечебных процедур» разбита на 2 процесса. На входе первого процесса «Выбор системы обучения» расположена внешняя сущность «Учебный стандарт», что говорит о том, что все системы обучения, выбранные специалистами, должны соответствовать определенным учебным стандартам РФ. После выбора системы происходит составление плана занятия (урока) и соответственно проведение самого занятия. После прохождения всех этапов проводится проверка выполненной работы персонала (педагогов и мед.работников).

Далее при помощи IDEF3 был декомпозирован процесс «Регистрация ребенка в детском центре». IDEF3 показывает причинно-следственные связи между ситуациями и событиями в понятной эксперту форме, используя структурный метод выражения знаний о том, как функционирует система, процесс или предприятие.

Рис.1.6 Диаграмма декомпозиции IDEF3 «Регистрация ребенка»

ООО «Эликс» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Однако все эти аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления торговым предприятием.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления порождает ряд противоречий: между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению предприятием на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» - розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» - это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Целью деятельности предприятия является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

• - завоевание определенной доли рынка;
• - создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;
• - формирование постоянного контингента покупателей;
• - создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

На предприятии потребителю предлагается широкий ассортиментный перечень автозапчастей.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• - наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• - оптимальное число ступеней и звеньев;
• - наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• - четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• - отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Процесс разработки организационной структуры заканчивается разработкой особого документа: «Положения об организационной структуре предприятия», который в общем виде должен содержать следующие основные разделы:

• - виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы;
• - перечень обеспечивающих функций (организация туров, сбыт, финансы и учет и т.д.);
• - перечень функций менеджмента (экономика, маркетинг, персонал, бизнес-планирование и т.д.);
• - перечень организационных звеньев (должностей);
• - закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями;
• - организационная структурная схема.

Рисунок 7. - Процесс разработки организационной структуры Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - №1

Очевидно, что для реализации вышеуказанного комплекса мероприятий необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Организационная структура управления ООО «Эликс» отображена на рис. 8.

Рисунок 8. - Организационная структура управления ООО «Эликс» Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

Особая роль в организации принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку автозапчастей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов, контролирует погашение транспортных расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортных автозапчастей, средств ухода и сопутствующих товаров, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации автозапчастей на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия испытывают платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчитываться за то количество автозапчастей, которое им необходимо для имеющегося парка автомобилей. Особенно это касается предприятий ведущих отраслей промышленности и сельского хозяйства. Практически они являются должниками из-за дебиторской или кредиторской задолженности. В результате предприятия попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке производства.

В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торговым предприятиям, в частности, их взаимозачетным отделам по реализации.

2.2 Информационная система управления

В связи с новыми экономическими условиями в стране возникла необходимость пересмотра существующих и поиска новых научно-обоснованных методов организации транспортно-сбытовых процессов в рамках отдельного предприятия или группы предприятий. При этом существовавшие ранее в отечественной практике и научных исследованиях способы организации систем материально-технического снабжения и сбыта продукции требуют переоценки с учетом специфики деятельности коммерческих структур и динамики развития экономической ситуации в России. Передовой же опыт западных ученых в области моделирования транспортно-сбытовых процессов требует пересмотра с учетом характера взаимодействия российских предприятий, законодательной базы страны в этой сфере и состояния отечественной экономики.

В связи с развитием частного бизнеса в России и мощным ростом торгово-закупочной деятельности актуальным становится вопрос об эффективном управлении оборотными средствами крупной производственной или оптово-розничной фирмы. При этом сразу возникает проблема разработки или приобретения уже готового программного обеспечения для поддержки принятия решений в указанной области.

Как показывает практика, готовое программное обеспечение обычно приобретается оптовыми и розничными торговыми предприятиями со стандартным набором торгово-посреднических операций, для осуществления которых не требуется оригинальных решений с точки зрения менеджмента. Крупные же торговые и производственные предприятия, обладающие уникальной системой управления материальными и информационными потоками, стремятся к разработке интегрированных систем управления торгово-закупочной или торгово-производственной деятельностью силами собственных отделов информационного обслуживания или автоматизации. Программисты предприятия обладают более широким кругозором по сравнению со сторонними заказчиками в области бизнес-процессов, происходящих внутри фирмы, и способны осуществлять более комплексное сопровождение программного продукта в течение всего периода его жизненного цикла.

В качестве варианта информационного обслуживания управления торгово-закупочной деятельностью на предприятии выступает создание комплексной системы, включающей в себя программные продукты, решающие частные задачи и созданные силами различных разработчиков, но объединенные общей концепцией управления и общим программным интерфейсом.

Разработке собственного программного обеспечения, либо настройке приобретенных информационных систем предшествует детальный анализ бизнес-процессов предприятия, находящий в последствии свое отражение в техническом задании. В свою очередь анализ бизнес-процессов невозможен без детального изучения информационных и материальных потоков на предприятии и поиска возможных «узких мест» в управлении этими потоками.

Одной из составляющих управления оборотными средствами торгово-закупочной фирмы является управление запасами, имеющее большое значение с точки зрения финансового менеджмента и чаще всего выступающее как объект автоматизации. Хотя управление запасами не является прямой функцией финансового директора и ответственными за это обычно выступают коммерческий директор, отделы материально-технического снабжения или логистики, инвестирование денежных средств в запасы - важный аспект финансового менеджмента.

С точки зрения менеджмента важным является создание информационной системы, поддерживающей различные методы контроля запасов, основанные на элементах математического программирования, анализа хозяйственной деятельности, имитационного моделирования. Возможность получения коммерческим, финансовым или генеральным директором оперативной информации о состоянии запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в разрезах различных показателей - основа принятия решений в области эффективного распределения капитала.

Последнее время в литературе и практической деятельности фирм особое внимание стало уделяться вопросам логистики - «молодой» науки об управлении потоками (материальными, транспортными, информационными). Развитие логистики тесно связано с применением экономико-математических методов обоснования управленческих решений. Логистика - совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого количества продукции в установленное время и в установленном месте, в котором существуют конкретная потребность в данной продукции.

Исследование проводится в двух направлениях:

• - анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, транспортными и информационными потоками между предприятием (производственной компанией, оптово-розничной фирмой) и «внешними» партнерами (производителями товаров и материалов, посредническими организациями, торговыми и транспортными компаниями), расположенными в различных районах города или регионах страны;
• - анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, информационными и транспортными потоками внутри предприятия, то есть между его подразделениями, объединенными общей инфраструктурой и связанными как товарно-денежными, так и чисто товарными отношениями.

Как показывает практика, основная задача управления материальными потоками предприятия на «внешнем уровне» (а, следовательно, и запасами) - правильная организация транспортного процесса. Даже при четком планировании указанных процессов с использованием математических методов остается открытым вопрос срыва доставки товарно-материальных ценностей транспортными организациями и транспортными подразделениями. Хотя в используемые модели и методики управления запасами и транспортными процессами обычно включаются вероятностные составляющие срыва транспортировки товарно-материальных ценностей, все же данный вопрос достаточно остро стоит в коммерческих службах организаций с учетом того, что крупные предприятия пользуются разветвленной схемой хранения товаров и складами «чужого» хранения. Соответственно, если продукции определенного вида временно нет в запасе или нет возможности доставить ее в сжатые сроки клиенту, то можно потерять нынешние, а также будущие продажи данному покупателю и, следовательно, в конечном счете, поступление денежных средств на расчетный счет организации.

В условиях существования большого числа логистических фирм перед крупным торгово-закупочным предприятием возникает потребность в создании методик и программного обеспечения, позволяющих пользователю составлять различные схемы транспортировки и хранения товаров, выбирать оптимальным образом стороннего перевозчика, рассчитывать затраты по каждому направлению.

Выяснено, что постановку указанных задач можно свести к формальному математическому описанию, а решение можно провести средствами стандартного математического аппарата (многокритериальной оптимизации, оптимизации на сетях и графах).

В настоящее время на предприятии ведется разработка более эффективной системы управления информационными и материальными потоками, так как существующая система, построенная на основе еще советских методик, не оправдывает себя и является причиной срывов в поставке товаров.

Одно из наиболее важных нововведений - система управления запасами быстрого реагирования. Система управления запасами быстрого реагирования объединяет розничного продавца и поставщиков. Ее целью является сокращение времени ожидания доставки партии товаров в магазин, т.е. минимизация промежутка времени от осознания необходимости заказа до момента поставки товара, готового к продаже, в магазин.

Среди плюсов этой системы - снижение уровня денежных средств, «замороженных» в запасах, повышение степени удовлетворения покупателей, снижение расходов на распределение. В самом современном ее варианте данная система представляет собой вертикальную интеграцию розничных торговцев и поставщиков и предусматривает предоставление доступа отдельной категории поставщиков (наиболее лояльным и надежным поставщикам) к данным об объемах и структуре продаж в магазинах компании. Поставщики самостоятельно анализируют колебания спроса на свои товары, оборачиваемость товаров, и, с учетом сроков поставки, организуют бесперебойное снабжение магазинов собственными товарами. Для реализации системы управления запасами быстрого реагирования необходимо взаимное согласие поставщика и продавца на совместное использование информации и наличие системы электронного обмена данными.

В управлении взаимоотношениями с поставщиками важным моментом является исключение возможности злоупотреблений со стороны персонала отдела снабжения, когда выгодное для компании предложения поставщика оказываются в мусорной корзине только потому, что данное предложение не выгодно конкретному менеджеру по закупкам. Предотвращение таких злоупотреблений в настоящее время возможно с использованием электронных аукционов. В этом случае магазин или торговая сеть размещают на электронной доске объявлений список закупаемых товаров в ассортименте и объеме. Поставщики, просматривая списки, размещают свои предложения на поставку товаров. Все коммерческие предложения сохраняются, а системы поддержки принятия решения могут просчитать и рекомендовать наиболее выгодное предложение по цене, срокам и условиям поставки и оплаты.

Насущной проблемой является управление взаиморасчетами с поставщиками. Данная проблема вытекает из необходимости ежедневного осуществления 300-350 платежей за товары из 3-4 тыс. поставок. Для обеспечения правильных взаиморасчетов с поставщиками информационная система управления должна хранить информацию по каждой отдельной партии товара для каждого поставщика. Взаиморасчеты с поставщиками должны быть привязаны к партиям товара с тем, чтобы оплата производилась не за первую поставленную партию, а именно за проданную партию (которая могла быть поставлена позже, но быть распроданной раньше).

Задачи, решаемые торговым предприятием, представлены на рис. 9.

Рисунок 9. - Основные задачи, решаемые торговым предприятием Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

Дополнением, конкретизирующим проведённый анализ предприятия, может послужить построение матрицы SWOT. Данная матрица имеет в качестве строк перечни сильных (Си) и слабых (Сл) сторон фирмы, столбцы - возможностей (В) и угрозы (У) со стороны среды. На пересечении строк и столбцов имеются четыре зоны матрицы: СиВ, СиУ, СлВ, СлУ; заполняемые стратегическими действиями, соответствующими этим условиям. Далее, все стратегические действия, по столбцам, ранжируются бальными оценками.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ ООО «Эликс»

Возможности:
1. экономическая ситуация 2. демографические изменения 3. рынок 4. политические изменения	1. активность конкурентов 2. давление со стороны торговли 3. экономическая ситуация 4. политический фактор
Сильные стороны: 1. мобильность и малая габаритность 2. небольшой сегмент занимаемого рынка 3. простота технологий производства 4. высокое качество продукции	1. быстрое реагирование на изменения 2. легко реализуемая смена рынка 3. быстрый переход с одного вида продукции на другой 4. укрепление позиций на рынке	1. снижение конкурентности за счёт смены рынков и продукции 2. горизонтальная интеграция или слияние 3. выбор потенциальных потребителей из более широких масс 4. подерживание высокого уровня качества продукции
Слабые стороны: 1. непроработанный ассортимент продукции 2. слабая активность на рынке 3. слабая инвестиционная деятельность 4. низкий уровень доходности	1. выбор новых направлений развития 2. усиление исследования рынка 3. увеличение инвестиций в продвижении продукции на рынок 4. увеличение объёмов реализации	1. разработка новых конкурентных преимуществ

Таблица 2.2 - Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ООО «Эликс» на перспективу до 2010 г.

	Политика		Экономика
	Выборы Президента РФ		Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в т.ч. динамика ВВП по годам стратегической перспективы
	Выборы Государственной Думы РФ		Уровень инфляции
	Изменение законодательства РФ		Динамика курса российского рубля к доллару США
	Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом		Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
Инвестиционная активность
	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Динамика занятости населения
Платежеспособный спрос населения
			Основные внешние издержки организации, в том числе
			Затраты на энергоносители
			Затраты на транспортировку
			Затраты на сырье и комплектующие
			Коммуникационные издержки
			Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
			Новые положения Налогового кодекса
			Технология
	Изменения в базовых ценностях		Государственная технологическая политика
Изменения в уровне и стиле жизни
			Значимые тенденции в области НИОКР
	Экологический фактор		Новые патенты
	Здоровый образ жизни		Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
Отношение к образованию
	Отношение к работе и отдыху		Новые продукты
	Изменения основных потребительских предпочтений на продукт		Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта
	Демографические изменения		Развитие интернета
	Изменение структуры доходов
	Изменение структуры расходов		Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком
	Принятие нового Трудового кодекса
	Коммерциализация образования
	Нехватка квалифицированных кадров

Бытует мнение, что анализ бизнес процессов компании, это сложно. Мол методики заумные, требуют фундаментального подхода, когорту специалистов и бюджета, сравнимого с ВВП Буркина-Фасо. Ну что же. Часть правды в этом есть. Некоторые методики действительно и сложны и дорогостоящи. Но каждому дорогому инструменту можно найти доступный аналог.

В 80% случаев, анализ бизнес процессов компании, может быть сделан быстро и простыми способами. Одним из таких способов, является разработанная мною методика, под названием PULSE.
Как любой хороший специалист, я не только подбираю необходимые инструменты, но и совершенствую и создаю свои. Минутка саморекламы закончилась, спасибо за внимание))) Так вот. Однажды мне понадобился способ, позволяющий отобразить прерывания процесса и показать клиенту, что реальное выполнение процесса не так ритмично и гладко, как он считает. А ритмичность, как мы понимаем, позволяет избегать временных потерь.
Из этой простой предпосылки появилась целая методика.

Анализ бизнес процессов компании по методу PULSE

Ритм бизнес процесса, это количество времени, которое затрачивается на выполнение операций, в какой-то промежуток времени. Если процесс занимает несколько недель или месяцев, то таким промежутком будет день. К примеру, если каждый день на выполнение процесса затрачивается 3 – 3,5 часа, то процесс ритмичен. Если же ежедневный разброс времени большой, то процесс не ритмичен.
Методика PULSE заключается в построении графика выполнения операций процесса исходя из затрачиваемого времени. Все что нужно для этого знать, это:

• Из каких операций состоит бизнес процесс
• Сколько времени выполняется каждая операция
• Когда выполнение процесса или операции прерывается, хотя этого могло бы и не быть. Ну например, вместо того чтобы отправить только что подготовленный отчет, сотрудник идет пить чай. Это и есть прерывание, или нулевая активность в процессе.

Получить эту информацию несложно, а PULSE анализ бизнес процессов компании не требует высокой точности информации.
В результате у вас должен получиться набор цифр, отражающий время выполнения каждой операции.

• Используйте любой редактор таблиц. Например, Excel.
• Если процесс не завершен и может продолжаться, но происходит перерыв в выполнении, поставьте 0.
• Если процесс незакончен, но не может продолжаться, то ничего не ставьте. Пример разрыва – процесс не может развиваться дальше, пока клиент не пришлет данные.

Теперь необходимо построить график.

Составляющие графика

Линия активности процесса

Это и есть пульс бизнес процесса. Суть и основа графика.

Линия средней активности

Расположите линию среднего времени на операции процесса, чтобы в дальнейшем можно было оценить отклонение.

Граница периода

Период – например, день. Так вы сможете увидеть, когда процесс прерывается из-за окончания рабочего дня.

Нулевая активность или потеря

Нулевая активность, это потеря. Потеря означает, что процесс мог бы развиваться дальше, но по каким-то причинам этого не произошло. Как правило, такими причинами является прерывание процесса сотрудником. Например, захотелось чайку попить. Или перекур устроить. Но, естественно, могут быть и другие причины, требующие уточнения.

Событие

На графике нужно отобразить где происходят какие-то в процессе. Это позволит сразу снят ряд вопросов при анализе.

Номер периода

Просто для удобства и наглядности.

Автоматически можно сформировать линию активности процесса и линию средней активности. Остальное придется добавить вручную. В принципе этого можно и не делать, опытному взгляду несложно увидеть все необходимое. Но анализ бизнес процессов компании этим методом, проще воспринимается с визуализацией.

А теперь давайте я покажу, что можно увидеть на графике PULSE.

Ситуации

Нулевая активность

Повторюсь. Нулевая активность – это место потери. Вместо того, чтобы развиваться, процесс стоит на месте. Это само по себе не есть хорошо, а значит, любая нулевая активность – место потенциальной оптимизации. Если потеря возникла по инициативе сотрудника, допустим, он ушел пить чай, сильно увеличивает время выполнения процесса. Дело в том, что каждый раз, когда сотрудник отвлекается от выполнения процесса, он тратит много времени на возвращение к процессу. Т.е. ему элементарно нужно время, чтобы снова переключиться на выполнение процесса. Это называется дробность. Устранение дробности является отличной возможностью для оптимизации.
Еще раз – нулевая активность, это простой в работе. Анализ бизнес процессов компании должен выявлять такие потери.

Нулевая активность перед событием

А вот почему важно расставить события процесса на графике. Если нулевая активность стоит перед событием, то, скорее всего, развитие процесса зависит от данного события. Такие моменты не всегда можно легко оптимизировать, но внимание уделить стоит.

Перерыв

Если вы изучите работу сотрудников, то с высокой степенью вероятности заметите, что после выполнения объемного задания, сотрудник делает перерыв. Просто чтобы отдохнуть. Это нормально. Но даже такие моменты можно оптимизировать. Например, организовывать выполнение операций таким образом, чтобы по итогам выполнения объемной задачи, результат процесса переходил к другому сотруднику.

Невысокая активность с перерывами

Сделал небольшую задачу – отдохнул. Сделал – отдохнул. Также это может происходить из-за постоянного отвлечения сотрудника от дел. Проще всего – укрупнить, объединить задачи .

Нулевая активность – разрыв

А вот наглядный пример прокрастинации , приводящий к серьезному разрыву процесса. Сотрудник вроде должен приступить к выполнению операции, но вместо этого занимается посторонними делами. Причем разными – посидел в соц сетях, покурил, сходил поболтать с коллегами. Или его просто постоянно отвлекают.

Разрыв процесса

Разрыв, в нашем случае, означает, что процесс не может развиваться, пока не произойдет какое-то событие. Но при этом сотрудник занимается другими делами. Здесь необходимо анализировать, как можно сократить время разрыва, если нельзя совсем устранить.

Разрыв операции

Очень распространенный и нехороший вариант. Процесс прерывается, потому что закончился рабочий период – день, смена и т.д. Бизнес процессы необходимо выстраивать таким образом, чтобы при окончании рабочего периода, операция или подпроцесс были завершены полностью.

Высокое отклонение от среднего

Вернемся к понятию ритма. Чем меньше отклонение времени выполнения операций от среднего значения, тем лучше. Тем ритмичнее процесс. А чем он ритмичнее, тем выше предсказуемость и управляемость. Большие отклонения требуют пристального внимания. Возможно, операция слишком сложна и ее нужно разбить или перераспределить.

Пики

Пики, это тоже большое отклонение от среднего. Но когда отклонение настолько велико, это может говорить о потенциальном узком месте . Пики необходимо анализировать дополнительно.

Пожалуй, все. На анализ бизнес процессов компании по методу PULSE, уходит совсем немного времени и усилий. А результаты, как видите, весьма впечатляющие – одного взгляда на график достаточно, чтобы наметить точки оптимизации.

Я представил лишь краткое описание методики. Полный вариант несколько больше, да и результаты анализа более интересные. Полное описание лучше выпустить в виде методички. Чем обязательно займусь в скором времени.

АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ЗАО «ДЕБОРА»

Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ДЕБОРА» было создано 25 сентября 2004 года решением собрания учредителей от 21 сентября 2004 года. Правовое положение ЗАО «ДЕБОРА» (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами.

Учредителями ЗАО «ДЕБОРА» выступают физические лица, граждане РФ: Филонов П.С., Соловьев Р.Р., Вершинина О.В., Ершова Л.В. ЗАО «ДЕБОРА» является предприятием, работающим с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей .

Предметом деятельности общества является: торговая деятельность, а именно розничная торговля непродовольственными товарами. Главной задачей ЗАО «ДЕБОРА» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества предприятия .

Основными видами деятельности, зарегистрированными в Уставе, являются:

• - розничная торговля товарами народного потребления;
• - организация и эксплуатация сети магазинов;
• - оказание содействия при расчетах, проведение взаимозачетов между предприятиями.

ЗАО «ДЕБОРА» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием места нахождения, вправе иметь эмблему, штампы, бланки и товарный знак, иные реквизиты.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед государственным бюджетом и банками согласно действующему законодательству.

Прибыль Общества образуется из выручки от реализации товаров и оказанных услуг за минусом материальных и приравненных к ним затрат. Из полученной прибыли производится отчисление в бюджет согласно действующего законодательства. По итогам работы предприятия за год оставшаяся часть чистой прибыли распределяется между Учредителями Общества пропорционально их долям в уставном капитале. Порядок и сроки выплаты прибыли определяются общим собранием Учредителей при утверждении годового отчета.

В собственности ЗАО «ДЕБОРА» находятся два розничных магазина: магазин бытовой химии «ДЕБОРА» и магазин косметики и парфюмерии «Косметика». ЗАО «ДЕБОРА» имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Местоположение Закрытого акционерного общества «ДЕБОРА»:

юридический адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63;

почтовый адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63.

Уставный капитал Общества образуется за счет вкладов его учредителей. На момент государственной регистрации 100% уставного капитала оплачено денежными средствами.

Уставный капитал ЗАО «ДЕБОРА» составляет 100000 рублей и разделен на 200 акций равной номинальной стоимости. Номинальная стоимость одной акции составляет 500 рублей.

В Уставный капитал Общества могут быть внесены земельные участки, здания, сооружения, оборудование, ценные бумаги и другие материальные ценности, а также денежные средства, представляемые Акционерами.

В формировании уставного капитала участвуют:

Филонов П.С. - 80 акций;

Соловьев Р.Р. - 60 акций;

Ершова Л.В. - 40 акций;

Вершинина О.В. - 20 акций.

ЗАО «ДЕБОРА» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Резервный фонд общества составляет 20% Уставного капитала и предназначен на покрытие убытков. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 10% от чистой прибыли.

Расходование резервного фонда производится по решению Дирекции ЗАО «ДЕБОРА» и не может быть использовано для других целей.

Дивидендом является часть чистой прибыли, распределяемая среди учредителей ЗАО «ДЕБОРА» пропорционально числу акций, находящихся в их собственности. Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.

Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, которое рассматривает отчеты по деятельности общества, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы. В зависимости от числа приобретаемых акций акционеры имеют различное количество голосов.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность акционерного общества осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Финансовые результаты деятельности акционерного общества определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ЗАО «ДЕБОРА» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества осуществляется избранным ревизором собранием в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности акционерного общества за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания акционеров в случае необходимости.

Порядок реорганизации и ликвидации ЗАО «ДЕБОРА» определен Уставом акционерного общества.

В дипломной работе описана деятельность магазина «ДЕБОРА». Для открытия магазина «ДЕБОРА» был разработан бизнес-план на 2008-2010 годы.

Магазин «ДЕБОРА» можно проклассифицировать по ряду существенных признаков:

по масштабу деятельности торговое предприятие относится к малым торговым предприятиям, так как численность работающих составляет 7 человек;

по товарной специализации торговое предприятие можно отнести к комбинированному, объединяющему несколько товарных групп, родственных по общности спроса и удовлетворяющих определенный круг потребностей (торговля хозяйственными товарами и товарами бытовой химии).

В магазине «ДЕБОРА» существует 2 отдела:

• - хозяйственный отдел;
• - отдел бытовой химии;

Товарная специализация магазина дает определенные преимущества:

• · обеспечивает концентрацию ассортимента отдельных групп товаров, создает условия для выбора необходимого товара;
• · способствует повышению качества обслуживания благодаря более высокой квалификации персонала (в магазине все продавцы имеют опыт работы в торговле);
• · улучшает коммерческие связи торговли с поставщиками на основе более глубокого изучения рынка, усиления влияния торговли на производство и повышения качества товаров;
• · способствует внедрению современных методов обслуживания, современной торговой технологии, обеспечивающих эффективность реализации товаров.

Рентабельная работа магазинов, повышение качества торгового обслуживания населения, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от их устройства, внутренней планировки и оборудования.

Магазин располагается на арендованных площадях, в которых после ремонта и переоборудования он начал деятельность. Общая площадь торгового предприятия составляет 45 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 43 кв. м. По методу обслуживания покупателей - торговое предприятие обслуживания покупателей через прилавок.

Данное месторасположение очень удобно, район плотно застроен, рядом не наблюдается магазинов бытовой химии подобного рода, магазин существует уже более четыре года, зарекомендовал себя положительно, имеет постоянную клиентуру и массу хороших отзывов. Магазин «ДЕБОРА» - нежилое помещение и по своим планировочно-технологическим решениям имеет недостатки: узкий торговый зал, пересеченный колоннами, в результате чего затрудняется рациональное размещение оборудования, неэффективно используются торговые и неторговые площади.

Радиус обслуживания достаточно велик. Магазин удобно размещён для потребителей, рядом есть небольшая автомобильная парковка, по улице ходит много транспорта во многих направлениях, также имеется пешеходная зона. Магазин работает с 10-00 до 19-00, в выходные магазин работает: в субботу - с 10-00 до 18-00, а в воскресенье - с 10-00 до 16-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей. Четыре года предприятие существует и достаточно уверенно. В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. Поставки по договорам производятся прямым назначением силами магазина и поставщика. Это дает возможность снизить продажную цену от 10 до 15%, что делает этот магазин более привлекательным.

Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условиям договоров на реализацию. Задолженности перед бюджетом, внебюджетными органами нет, заработная плата выдается вовремя. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций. Учет движения имущества и обязательств ведется с применением рабочего Плана счетов, форм бухгалтерской отчетности, методов оценки имущества и обязательств, форм отчетности. Движение в целом документов небольшое. Исключением является прием и оформление поступающих товаров, и ежедневная сдача выручки продавцами в кассу.

Предприятие предлагает достаточно широкий ассортимент продуктов, таких ассортиментных групп как:

• · стиральные порошки;
• · кондиционеры для стирки;
• · чистящие порошки;
• · хозяйственное мыло;
• · средства для уборки помещения;
• · освежители воздуха;
• · моющие средства;
• · отбеливатели;
• · средства для мытья посуды.

Магазин бытовой химии «ДЕБОРА» предлагает в продажу все категории бытовой химии таких производителей как Procter&Gamble, Henkel, Benckiser. Среди косметики и парфюмерии - LOreal, «Невская косметика», Colgate-Palmolive, концерн «Калина», ОАО «Арнест» (бренды «Прелесть», «Прелесть-Био», «Сияние» и т.д.), Lumene, Nivea и другие. Крупные компании предлагают розничным магазинам ряд спецпредложений, например, бесплатное оборудование. В этом случае компания диктует условия торговли: выкладка только ее товара и др.

ЗАО «ДЕБОРА» специализируется на розничной продаже непродовольственных товаров. В связи в этим коммерческая деятельность торгового предприятия охватывает вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта товаров, выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключение договоров на поставку товаров, организация учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств. Поэтому необходимо проанализировать состояние рынка продовольственных товаров и пути его совершенствования.

Рынок непродовольственных товаров в настоящее время насыщен и очень разнообразен. Торговлей непродовольственными товарами в Туле занимаются торговые оптовые фирмы, склады, рынки, заводы-изготовители.

ЗАО «ДЕБОРА» закупает почти все основные товары напрямую у оптовых фирм и частных предпринимателей.

Основными поставщиками товаров, с которыми у торгового предприятия налажены рациональные хозяйственные связи на стабильной долговременной основе, являются: ООО «Вектор групп», ООО «Бриз», ЧП Ханова, ЧП Омельченко, ЧП Голиков. Договора с этими поставщиками заключаются на год. Кроме этого, в течение года возникают краткосрочные связи с различными поставщиками-посредниками, с которыми заключаются договора поставки на небольшой срок, или на разовую поставку товаров. В основном ассортимент этих товаров импортного производства, а также прочие элитные товары, в основном косметика, и сопутствующие товары, которые по договору приобретаются очень небольшими партиями и рассчитаны на спрос покупателя с достатком выше среднего.

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Численность работающих в ЗАО «ДЕБОРА» - 17 человек: 1 - генеральный директор, 1 - главный бухгалтер, 2 - бухгалтера, 1 - зам. директора, 2 - директора магазинов, 2 - старших продавца, 6 - продавцов-кассиров, 2 - уборщицы. Численность работающих в магазине «ДЕБОРА» 7 человек: 1 - директор, 1 - бухгал-тер,1 - старший продавец, 3 - продавца, 1 - технический персонал (уборщица). Организационная структура ЗАО «ДЕБОРА» создана по линейно-функциональ-ному типу представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор является главой предприятия, её учредителем, он принимает все управленческие и организационные решения.

Главный бухгалтер разрабатывает политику ценообразования, использования денежных ресурсов, ведет учет финансово-хозяйственной деятельности фирмы, прогнозирует деятельность фирмы на будущее, производит расчет заработной платы, премий, начисляет налоги в бюджет, делает соответствующие отчисления в государственные фонды, в пенсионный фонд, проводит плановые и неплановые инвентаризации, составляет всю необходимую отчётность.

Рис. 2.1.

Продавцы занимаются продажей товаров, решают вопросы, связанные с подготовкой продукции к ее конечному потреблению, занимаются фасовкой, упаковкой, приёмкой товаров по накладным, составляют первичную документацию, проводят инвентаризацию товарно-материальных ценностей.

Также имеется уборщицы, которая числится в штате, и в её обязанности входит содержание вменяемой ей территории в частоте и порядке. Так же она должна чистить ежедневно витрины, протирать полки, на которых хранятся товары от пыли.

Из вышесказанного видно, что в торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» каждый сотрудник выполняет определенные функции и обязанности; каждый имеет право проявлять инициативу, предлагать свои идеи касательно улучшения работы предприятия, за это существует система премирования, которая утверждается руководителем.

Все функции управления реализуются в менеджменте через совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект, то есть через методы управления.

В торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» применяются все виды методов управления: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Более всего директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы. Директор находится в хороших отношениях со всеми сотрудниками, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат. Экономические методы используются директором охотно, только если сотрудник как-либо себя проявил: материальное поощрение заключается в выдаче премий. Это повышает деловую активность персонала, они стараются находить новые идеи для работы предприятия. Для наилучшего функционирования предприятия необходимо эффективно использовать трудовые ресурсы.

Работниками в основном являются женщины в возрасте от 30 до 40 лет. Мужчина только директор.

Наиболее важными сотрудниками является директор и бухгалтер, ведь они непосредственно относятся к деятельности предприятия, принимают управленческие решения, и так сказать, ведут предприятие. Они имеют высшее профессиональное образование, дополнительное образование в области торговли и опыт работы в торговле не менее 5 лет.

Продавцы-кассиры здесь женщины средних лет, со средним профессиональным образованием, имеют опыт работы в торговле не менее 2 лет.

5.1.Сущность методологии функционального моделирования
бизнес-процессов (SADT-методологии)

Существуют различные подходы к отображению модели бизнес-процессов, среди которых выделяются функциональный и объектно-ориентированный подходы. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе – объект.

Сущность функционального подхода к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы.

Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в подразделениях предприятия.

Существенным недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций и, как следствие, большая трудоемкость в адекватном построении бизнес-процессов.

SADT -методология (Structured Analysis and Design Technics) получила столь широкое распространение благодаря тому, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры.
В силу этого, SADT-методология в большей степени нацелена на реорганизацию всей системы управления, чем другие методологии функционального моделирования, основанные на использовании диаграмм потоков данных, главная цель которых проектирование информационных процессов.

Функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы – главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций (операций, действий, работ – activity) бизнес-процесса.

Достоинство функциональной модели заключается в графической простоте, в которой используются всего два конструктивных элемента:

Функциональный блок – описание функции, операции, действия, работы;

Интерфейсная дуга, связывающая два функциональных блока – описание объекта, потока объектов.

Функциональная модель начинается с построения общего описания процесса, которое представляется в диаграмме нулевого уровня или контекстной диаграмме (рис. 10).

На этом уровне весь процесс рассматривается как один функциональный блок со всеми связанными обрабатываемыми и управляющими объектами. На этой диаграмме также отражается цель структурного анализа (например, сокращение длительности выполнения процесса, или сокращение издержек, или повышение качества обслуживания и т.д.) и точка зрения, с позиции которой рассматривается модель (дирекция, отдел информатизации, экономический отдел и т.д.).

Рис. 10. Контекстная диаграмма

Диаграммы следующих уровней детализируют функции процесса каждого предыдущего уровня. Так, функциональный блок А0 декомпозируется на совокупность взаимосвязанных подфункций А1, А2, А3, … (рис. 11). В свою очередь, каждый функциональный блок 1-го уровня может быть декомпозирован на совокупность подфункций, например А2 на А21, А22, А23, А24 ... и так дальше, пока на последнем уровне не получатся элементарные действия. На каждом уровне рекомендуется размещать не более 6 функциональных блоков. Число уровней декомпозиции не ограниченно. Обычно для структурного анализа бизнес-процессов достаточно 2–3 уровней декомпозиции, последующие уровни декомпозиции требуются для алгоритмизации информационных процессов и разработки инструкций для исполнителей бизнес-процессов.