Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Описание сравнения моделей управления в государственном секторе. Связь управления по результатам с самоидентификацией сотрудников и уровнем инноваций в деятельности индивидов. Измерение результативности как элемент системы управления по результатам.
дипломная работа , добавлен 25.08.2017
Сущность, основные цели и содержание коммерческой деятельности в розничной торговле. Коммерческая деятельность розничного предприятия как объекта управления. Методика анализа эффективности системы управления коммерческой деятельностью предприятия.
дипломная работа , добавлен 19.03.2012
Сущность и содержание затрат на предприятии, цели и задачи управления ими. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и ответственности. Влияние эффективности управления затратами на результаты деятельности.
дипломная работа , добавлен 26.03.2011
Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы "Сириус". Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.
дипломная работа , добавлен 21.10.2010
Общая характеристика деятельности фирмы, ее цели и задачи, прогнозируемые объемы продаж товара. Анализ рыночных конкурентов. Производственный процесс и план маркетинговой деятельности. Определение объемов прибыли по результатам предоставления услуг.
курсовая работа , добавлен 15.01.2012
Общая характеристика работы фирмы. Ознакомление с видами деятельности, структурой управления. Изучение содержания работы менеджера. Рассмотрение особенностей управления персоналом. Анализ способов материального и морального стимулирования работников.
отчет по практике , добавлен 10.11.2015
Применение направлений менеджмента в организации, ресурсная модель фирмы, выявление ее сильных и слабых ресурсов. Минимальные и конеретные функции управления, предварительный, промежуточный и заключительный контроль, система управления по результатам.
контрольная работа , добавлен 25.04.2010
- Глава 1. Управление
по результатам.
- История возникновения
концепции управления по результатам………………5
Понятие «результат труда». Ключевые результаты коммерческой,
- Сущность
управления по результатам………………………………………….. 12
Факторы успеха менеджера при управлении по результатам………………….14
Пути повышения конкурентоспособности фирмы при управлении по
- результатам……………………………………………… ………………………….
17
- Глава 2 .Анализ
управления по результатам фирмы ООО «АНКЛАВ»………….
22
- Глава 3. Рекомендации
и мероприятия по улучшению управления
в фирме ООО «АНКЛАВ»………………………………………………………… ………………….
27
- Заключение
…………………………………………………………………………….
29
- Список используемой
литературы…………………………………………………… .30
- Приложения ……………………………………………………………………………. 32
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления по результатам.
Целью данной работы является: изучение понятия «управление по результатам». Для достижения цели передо мной были поставлены задачи, связанные с управлением по результатам:
1.Раскрыть понятие «результат труда». Описать ключевые результаты коммерческой, функциональной и поддерживающей деятельности фирмы.
2. Раскрыть сущность управления по результатам.
3.Рассмотреть факторы успеха менеджера при управлении фирмой по результатам.
4. Провести анализ фирмы ООО «АНКЛАВ», сделать соответствующие выводы.
Тема «Управление по результатам» в настоящее время особенно актуальна. Ведь от правильного управления зависит позиция фирмы на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурная среда и еще много факторов.
Не существует стратегии управления, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки управления для каждой фирмы уникален В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления управления по результатам.
Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.
Глава 1
.Управление по результатам
1.1. История
возникновения концепции управления по
результатам
Теория
и практика управления по результатам
(Management By Objectives) возникли около пятидесяти
лет назад как ответ бизнеса на те управленческие
проблемы, с которыми после второй мировой
войны столкнулись практически все страны
с развитой рыночной экономикой. Основная
задача, которую должна была решить система
Management By Objectives - повышение маневренности
бизнес-организации. В послевоенном мире
проблема маневренности бизнеса стала
одной из ключевых в связи с интенсификацией
социальных и технологических изменений,
повлекших резкое ускорение рыночной
динамики. Компании, действующие участники
рынка того времени, в большинстве своем
сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды.
Они были эффективны и прибыльны в стабильных
условиях, когда единожды построенная
и заведенная «машина бизнеса» могла
проработать не одно десятилетие.
Но эпоха
стабильности закончилась - и бизнесы
вынуждены были расставаться с таким наследием
довоенных времен как бюрократизация,
неповоротливость, неспособность перестраиваться
и оперативно реагировать на рыночные
изменения. Система Management By Objectives (МВО)
несла с собой новую философию, новый взгляд
на бизнес, новый принцип управления.
В условиях жесткой конкурентной борьбы
и быстро меняющейся ситуации фирмы должны
не только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать
долгосрочную стратегию поведения, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении.
Русский
перевод термина Management By Objectives 1 как
«управление по результатам» точно передает
основной смысл этой системы управления:
речь идет об управлении движением (компании
в целом, подразделения или отдельного
сотрудника) к тем бизнес-результатам,
которые на данном этапе развития компании
имеют для нее первостепенное значение.
По аналогии, управление бизнесом в традиционной,
«машинной» парадигме - можно было бы
назвать «управлением по отклонениям»,
поскольку управляющее вмешательство
требуется здесь лишь в том случае, когда
в работе того или иного подразделения
или сотрудника обнаружилось отклонение
- от установленных норм производительности,
от принятых способов работы и т.д. Управление
по отклонениям обеспечивает исправное
функционирование всех звеньев функциональной
структуры организации
не обеспечивая
при этом ни адекватного реагирования
на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений
в самой функциональной структуре.
За
истекшие полвека система управления
по результатам доказала свою эффективность
и получила широкое распространение во
всем мире. Однако, если на уровне теории
и идеологии МВО и «управление по отклонениям»
резко противопоставлялись, то в реальной
практике управления оба подхода оказались
необходимыми и взаимодополняющими. Любому
бизнесу присущи не только процессы изменения,
но и «зашитые» в функциональную структуру
компании процессы воспроизводства. Компании,
которые могли бы обойтись без системы
«управления по отклонениям», в которых
уникальные задачи решаются ежедневно,
а стабильно воспроизводящиеся функции
отсутствуют - скорее экзотика, чем общее
правило. Смысл управленческой революции
послевоенного времени заключался, таким
образом, не в смене типа управления организациями,
а в формировании дополнительного типа
и дополнительного контура управления.
МВО, как эволюционно более позднее приобретение,
- не замещало систему управления по отклонениям,
а как бы «надстраивалось» над ней.
Российские
бизнес-организации возникали на историческом
разломе, в условиях глубокой дестабилизации
экономики и всех общественных институтов.
Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических
усилий - с самого своего рождения жил
и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости,
быстрых изменений раскладов на рынках,
постоянной смены правил игры с государством.
Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации
бизнес-среды, темпы ее изменений значительно
превосходят те, что имели место в период
послевоенного размораживания экономик
США и Западной Европы, когда появилось
управленческая технология МВО.
В силу
этих причин российским бизнесменам -
особенно тем, кто сумел преодолеть кризис
98 года - изначально были присущи чуткость
к происходящему вокруг, стремление прогнозировать
события, быстрая и точная реакция на изменения.
Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями
свидетельствует: большинство владельцев
и руководителей бизнесов воспринимали
и воспринимают идею МВО как близкую и
понятную, а в управленческих процедурах
МВО - видят органичный и полезный инструмент,
отвечающий задачам управления растущими
компаниями. В то же время, идея бизнеса
как циклично функционирующей машины,
в которой «зарегламентирован каждый
чих» - в целом оказалась менее близкой
и привлекательной для создателей и лидеров
российских компаний.
История
становления российских бизнес-организаций,
их внутреннее устройство, особенности
окружающей их рыночной среды - все это
накладывает печать своеобразия и обуславливает
немало отличий наших компаний от их аналогов
в странах, где история бизнеса насчитывает
не одно столетие. Приведем небольшое
сравнение эмпирически установленных
параметров «МВО по-русски» с теми, что
предписываются «классическими» представлениями
об МВО. 2
1.2. Понятие
«результат труда». Ключевые результаты
коммерческой, функциональной и поддерживающей
деятельности фирмы
Поскольку
задачей управления является целенаправленное
воздействие на управляемый объект для
обеспечения достижения поставленных
целей, эффективность управления может
быть оценена по степени достижения этих
целей: по конечным результатам производственной
деятельности (по уровню прибыли), по качеству
планирования (улучшение показателей
бюджетирования), по эффективности вложений
(отдача на капитал), по увеличению скорости
оборачиваемости капитала и т.п.
Самым простым
примером может служить оценка эффективности
управления по показателю уровня прибыли,
по тенденции увеличения или снижения
этого показателя. То есть, если оценить
соответствие результатов деятельности
фирмы действиям менеджмента, то полученный
показатель будет являться критерием
экономической эффективности управления.
Более
сложный экономический анализ эффективности
управления фирмой включает в себя оценку
деятельности фирмы с использованием
сравнительных показателей, которые отражаются
в финансовой отчетности фирмы.
Таким
образом, исторически сложилось, что основным
критерием экономической эффективности
управления принято считать прибыльность.
Другим
экономическим критерием эффективности,
подчиненным критерию прибыльности, является
продуктивность, характеризуемая показателями
индивидуальной и групповой производительности
труда, объемом выпускаемой продукции,
качеством продукции. Сюда же относятся
показатели использования материальных
ресурсов (показатели сбалансированности
товарно-материальных запасов, текущие
прямые и накладные расходы и др.), человеческих
ресурсов (затраты на наем рабочей силы,
на подготовку и повышение квалификации,
показатели организации труда), внедрение
нововведений (наличие соответствующих
мощностей, производственные резервы).
В то
же время наличие нескольких вариантов
решений в организации управления ставит
вопрос о сопоставлении результатов с
затратами. Это сопоставление становиться
все более необходимым по мере роста свободы
выбора с одной стороны, и с интенсификацией
использования ресурсов с другой.
Результат
труда - итог целенаправленной трудовой
деятельности отдельного работника.
Управление
по « результатам труда» характеризует
разделение, специализацию труда в сфере
управления и определяют основные стадии
реализации воздействий на отношения
людей в процессе производства.
Основными
(общими) функциями « управления по результатам
труда» являются: организация, нормирование,
планирование, координация, мотивация,
контроль и регулирование.
Выполнение
принятых управленческих решений требует
соответствующего организационного обеспечения,
которое сопровождается регламентацией
работы подразделений, созданием нормативной
базы планирования, инструктажем исполнителей,
организацией взаимодействия (координацией
работы) звеньев и ступеней управления
производством. Указанные выше действия
управленческого персонала должны предусматривать
определенную меру ответственности руководителей
подразделений и их функциональных органов
за возможный срыв выполнения производственных
программ и заданий. В связи с этим возникает
необходимость соблюдения каждым участником
производственного процесса строгой дисциплины
по своевременному выполнению работ, а
также постоянному контролю и регулированию
хода производства.
Можно также выделить еще одно значение
управления по «результатам труда», которое
имеет отношение к организации работы
отдельных звеньев управления и непосредственных
исполнителей управленческих решений.
Особое значение эта разновидность приобретает
в случаях, когда при выполнении принятых
решений действия указанных звеньев и
отдельных исполнителей выходят за рамки
нормативных актов, утвержденных инструкций,
методик и требуют оперативной организации
работы.
Организационная структура управления,
способствующая быстрым нововведениям,
играет более важную роль для повышения
эффективности деятельности фирмы, чем
концентрация производства и финансовые
ресурсы фирмы. Столь же важны целенаправленные
изменения в структуре занятости и квалифицированности
персонала, подготовка и эффективность
использования управленческих кадров,
наличие специалистов в области технических
разработок, маркетинга, финансов.
Исходя из изложенного, процесс управления
«по результатам труда» можно представить
как совокупность последовательных действий
управленческого персонала по определению
целей для объектов управления и их фактического
состояния на основе регистрации и обработки
соответствующей информации, формированию
и утверждению (принятие решений) экономически
обоснованных производственных программ
и оперативных заданий.
Процесс определения
результатов начинается с глубокого
анализа устремлений, на основе которых
определяются желаемые результаты для
различных уровней. Такие результаты называются
ключевыми; они требуют ежегодной проверки.
Различают следующие типы ключевых результатов:
а) результаты коммерческой деятельности;
б) функциональной
деятельности; в) поддерживающей деятельности.
К результатам
коммерческой деятельности можно отнести
оборот предприятия (фирмы, организации),
покрытие расходов, рентабельность, использование
капитала (инвестиции, оборотные средства),
переменные и фиксированные издержки,
и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются
в зависимости от различных положительных
или отрицательных составляющих баланса.
Важнейшее место занимают определение
наиболее значимых ключевых результатов
и целей коммерческой деятельности, ранжирование
их в порядке важности и достижение согласованности
по ним на всех уровнях предприятия. Итоги
коммерческой деятельности наиболее отчетливо
проявляются при подсчете результатов
и подведении баланса или оценке рассчитанных
на их основе контрольных показателей.
Функциональными
результатами и целями являются количество
и качество производимой продукции, эффективность
использования энергии и сырья, степень
использования производственных мощностей.
Поддерживающие
результаты, в свою очередь, способствуют
достижению коммерческих и функциональных
результатов. К внешним результатам поддержки
относятся характеристика предприятия,
группы выпускаемой продукции и каждого
отдельного вида продукции, отношения
с внешними связанными группами. Результаты
поддержки внутри организации можно установить
в отношении мотивированности персонала,
атмосферы организации, использования
рабочего времени и средств коммуникации,
т. е. скорости прохождения информации.
После выделения ключевых результатов
переходят к определению средств, с помощью
которых они будут достигнуты.
Приведенные
примеры показывают,
что в управлении по результатам само
понятие «результат» весьма широкое и
многостороннее. Исходным моментом является
то, что для каждого работника или группы
работников, участвующих в реализации
бизнес-плана, устанавливаются некоторые
важнейшие для них ключевые результаты
и цели, с помощью которых выполнение заданий
и использование рабочего времени и других
ресурсов можно направить на осуществление
главных целей, стоящих перед предприятием.
Процесс
определения «результатов труда» заканчивается
определением направления деятельности
и коммерческих идей для ее осуществления.
Результаты, которые соответствуют устремлениям
организации, выражаются в виде определенных
целей (причем они должны быть конкретными,
достижимыми и измеримыми), стратегий,
ключевых результатов и промежуточных
целей. Результаты, соответствующие устремлениям
руководства, проявляются в виде ключевых
результатов, целей и календарных планов
использования рабочего времени. Устремления
каждого отдельного члена организации
выражаются планами продвижения по служебной
лестнице и в жизни в целом.
1.3. Сущность
управления по результатам
Последнее
десятилетие XX века было для России весьма
трагичным. Системный кризис поразил все
сферы жизнедеятельности российского
общества. Одна из главных причин кризиса
- развал системы государственного и производственного
управления. Потеря управляемости экономики
обернулась глубоким спадом производства,
деловой активности и жизненного уровня
населения.
Деятельность
любой организации, как в период кризиса,
так и после него требует управления, без
которого невозможно не только ее эффективное
функционирование и развитие, но и само
существование. Более того, управление
организацией предопределяет отношение
к ней со стороны других организаций и
в известной мере влияет на их ответные
управленческие решения. Это означает,
что с управлением связаны интересы множества
людей, как в самой организации, так и за
ее пределами.
В условиях
рыночных отношений меняются взгляды
на природу, роль, сущность и значение
труда руководителя. На первое место выдвигается
самостоятельность, инициатива, предприимчивость,
творческое мышление, готовность к разумному
риску.
Особенностью современного
управления
является его направленность
на эффективное ведение хозяйства в условиях
дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение
регулирования производства административными
методами, интенсификацию производства.
Современное управление должно способствовать
развитию рынка, товарно-денежных отношений
в оптовой торговле средствами производства,
конвертируемости денег, стабилизации
рыночных цен.
Управление есть элемент и одновременно
функция организованных систем различной
природы (биологических, социальных, технических
и др.), обеспечивающая сохранение их структуры,
поддержание режима деятельности, реализацию
программы и цели деятельности.
Под
управлением
понимают совокупность
процессов, обеспечивающих поддержание
системы в заданном состоянии и (или) перевод
ее в новое более жизненное состояние
организации путем разработки и реализации
целенаправленных воздействий.
Основная идея управления по результатам
заключается в осознании того, что ни одна
организация сама по себе не представляет
никакой ценности, но вместе с тем она
представляет упорядоченную форму, объединяющую
людей, для достижения определенных результатов.
Само понятие «управление по результатам»
можно определить как систему управления
и развития, с помощью которой достигаются
результаты, которые определены и согласованы
всеми членами организации.
Управление
по результатам предполагает, что изначально
перед коллективом ставятся реальные,
обеспеченные всеми ресурсами для исполнения
цели. К таким ресурсам относятся люди,
время, финансы, материально-техническая
база, технологии, методики и др. При управлении
по результатам каждый участник
процесса должен уметь увязать свое участие
в общем деле с другими членами коллектива.
Результативное мышление предполагает,
что руководитель и подчиненный определяют
результат, а затем исполнитель сам выбирает
способы достижения, т.е. время, технологии
и другие ресурсы.
В условиях
управления по результатам инициативный
и творческий коллектив - ценнейший ресурс.
Руководитель же создает атмосферу уважения,
доверия, успеха каждому участнику образовательного
процесса. Однако при этом задача руководителя
состоит в осуществлении информационного
обеспечения, анализа, целеполагания,
планирования, исполнения, контроля и
коррекции.
Руководитель
должен четко владеть ситуацией и быть
проводником нового. Руководитель,
проявляющий уважительное отношение к
личности каждого члена коллектива
учитывающий склонности, интересы, возможности
в сочетании с разумной требовательностью,
добивается значительно больших результатов,
чем тот, который жестко придерживается
авторитарных методов управления. Один
из наилучших способов повысить интерес
к работе и создать слаженную команду
- это уважение к людям и делегирование
им ответственности и полномочий.
Ответственность
появляется при соблюдении двух условий:
когда за исполнителем закрепляются вполне
определенные задачи и обязанности; когда
исполнитель знает, что с него обязательно
спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение
каждому участнику процесса смысла его
миссии, организации в целях достижения
определенных результатов приобретает
не принудительный административный характер,
а осознанный творческий труд. Важным
вопросом при управлении по результатам
является разграничение понятий «результат»
и «вклад».
Результат
есть реализованная цель. Но сама по себе
цель может быть реальной и идеальной.
В нашем случае мы предполагаем цели реальные,
т.е. обеспеченные всеми ресурсами для
исполнения. Таким образом, управление
по результатам есть целенаправленное
ресурсообеспеченное взаимодействие
управляющей и управляемой подсистем
по достижению запланированного результата.
- Факторы успеха
менеджера при управлении фирмой по результатам
С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой.
В качестве основных ресурсов, определяющих успех менеджера при управлении по результатам, следует назвать профессионализм и все его составляющие:
- организационная и деловая культура,
- профессиональные и личные качества (экономическое мышление, умение общаться),
- личность менеджера и ее составляющие субъективного характера (темперамент, воля),
- свойства руководителя приспосабливаться к изменяющимся условиям работы организации, повышать качество знаний и умений управлять подчиненными.
В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы при управлении по результатам, следует прежде всего назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем.
Таким образом, современный менеджер должен обладать гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления по результатам сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики.
Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.
Наиболее существенными факторами успеха менеджера при управлении фирмой по результатам являются следующие:
- Профессиональная, управленческая и коммуникативная компетентность менеджера.
- Стиль управления и его соответствие уровню коллектива и ситуации
- Энтузиазм, желание работать, вера в свое дело.
Рассмотрим каждый из этих факторов.
Компетентность менеджера складывается из трех основных составляющих:
- Профессиональная компетентность – знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)
- Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.
и т.д.................
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)
1 Сущность метода управления по целям (результатам)
2 Основные этапы управления по целям (результатам)
Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»
1 Общая характеристика предприятия
2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»
Заключение
Список литературы
Введение
Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление - целевое управление.
Реактивное управление - это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.
Эффективность применения данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.
На первый план выходит метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».
Актуальность данного вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.
России внедрение управление по целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.
Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.
Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач:
определить сущность метода управления по целям (результатам);
изучить основные этапы управления по целям (результатам);
предоставить общую характеристику ООО «КУМ»;
разработать мероприятия по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».
Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности которого является оптово0розничная торговля.
Предмет анализ - модель управления.
Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)
1.1 Сущность метода управления по целям (результатам)
Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.
Существует много определений управления по целям.
Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.
Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.
Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.
Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.
Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.
В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.
Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.
Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).
Таблица 1
Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)
ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно использовать при отсутствии личной мотивации Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля
Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.
1.2 Основные этапы управления по целям (результатам)
Таблица 2
Структура отдельных групп целей организации
Вид целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организационные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения МаркетинговОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов
1-ый этап - постановка целей.
Первый этап - наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2).
Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали - от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее - к рядовым исполнителям.
Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).
Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
Цели должны быть описаны по технологии SMART.- Specific - конкретность
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable - измеримость
«Все что измеримо - может быть достигнуто».- Achievable - достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия - согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).- Relevant - релевантность
Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound - определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).
При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.
Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».
В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.
Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.
У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.
Ой этап - планирование действий.
При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.
Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.
Детализация плана и целей требует пошаговых действий:
разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;
расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;
определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;
устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;
определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);
проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).
Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.
Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.
Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.
Четвертый этап - применение корректирующих мер.
Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором - структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.
Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).
Лучший способ протестировать МВО - сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.
Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»
2.1 Общая характеристика предприятия
управление цель результат
Юридический адрес предприятия: Челябинск, ул. Ловина, 9.
Основным видом деятельности ООО «КУМ» является оптово-розничная торговля.
Целью общества является обеспечение населения г. Челябинска, продуктами питания, товарами хозяйственной номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм товародвижения, получение прибыли.
Основные направления деятельности общества:
закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;
закуп и реализация товаров народного потребления;
маркетинг;
другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.
В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.
Схематично организационная структура управления ООО «КУМ» представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Организационная структура управления ООО «КУМ»
Организационная структура управления ООО «КУМ» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).
Таблица 1
Преимущества и недостатки структуры управления ООО «КУМ»
ПреимуществаНедостатки1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами3. Стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений3. Появление тенденций чрезмерной централизации4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций4. Длительная процедура принятия решений5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «КУМ» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей
Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «КУМ» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов по акциям общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.
Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.
Фирма сотрудничает и закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые качественные и хорошо известные товары.
Общество вступает в договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными, так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по согласованию со своими контрагентами.
Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек
Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию в установленном законом порядке.
Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт ответственность за их нарушения на основании законодательства.
Негативной тенденцией в деятельности ООО «КУМ» в настоящее время является снижение эффективности управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия и высокий уровень текучести кадров.
Для оптимизации сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть сложившуюся на предприятии модель управления.
2.2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»
Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Таким образом, для полноценного внедрения управления по целям на предприятии ООО «КУМ» необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.
Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов.
Миссия ООО «КУМ» сформулирована следующим образом: Реализация продуктов питания. Увеличение доли рынка и постоянное повышение прибыли за счет использования передовых технологий и рациональной организации товарооборота. Удержание и повышение доверия и уважения покупателей и партнеров.
Для эффективного функционирования и осуществления основной деятельности на предприятии сформулированы общефирменные цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Общефирменные цели ООО «КУМ» представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Матрица разработки и формулировки целей ООО «КУМ»
Содержание целиВременной диапазонКраткосрочныеСреднесрочныеДолгосрочные1. ПрибыльСнижение издержек обращенияУвеличение объема продаж на 30%Максимизация прибыли2. ПотребителиУдержать существующих клиентовПривлечение новых клиентовУвеличение доли постоянных клиентов на 20%3. ПродукцияПовышение качества услугРасширение ассортиментного рядаВыход на новые сегменты рынка4. ПерсоналУдержание высококвалифицированных сотрудниковПривлечение молодых специалистовПостоянное повышение квалификации персонала5. УправлениеАнализ существующей ситуацииИспользование приемов современного менеджментаРеорганизация структуры управления 6. Социальная ответственностьОрганизовать систему инновационных предложений Модернизировать современную систему стимулирования трудаКомплексное использование различных методов компенсации7. ПоставщикиПереход на систему регулярных поставокПоиск новых поставщиков более дешевой и качественной продукцииЗаключение долговременных контрактов8. СбытРазработка стратегии продвижения и сбыта товаров Расширение сбытовой сетиУвеличение рыночной доли
ООО «КУМ» как и многие другие отечественные предприятия, функционирует в условиях нестабильной внешней среды. При этом функция планирования в системе управления предприятием применяется крайне неэффективно. В связи с чем, предлагается разработать систему планов с целью повышения эффективности функционирования ООО «КУМ» в целом.
На следующем этапе предлагается проведение анализа внешней и внутренней среды ООО «КУМ» для выявления основных проблем предприятия (таблица 2).
Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «КУМ»
Сильные стороныСлабые стороныСтабильный спрос на продукты питания Выгодный график работы Высокая квалификация сотрудниковНе своевременные поставки товаров Невысокий уровень рентабельности Снижение объемов товарооборотаВозможностиУгрозыСнижение темпов инфляции и роста цен; Повышение платежеспособного спроса населения; Развитие новых направлений бизнесаРост цен на перевозку и экспедиторские услуги Изменение законодательной базы
Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.
Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды. Проведенный среди покупателей опрос позволил сделать вывод, что многие жители близлежащего квартала готовы приобретать готовые комплексные обеды, которые останется только подогреть в микроволновке, что значительно облегчит труд многих хозяек и крайне удобно для одиноких людей.
При этом будет решено несколько проблем.
Во-первых, за счет реализации продукции через кафетерий планируется увеличить общую выручку ООО «КУМ».
Во-вторых, за счет организации комплексных обедов планируется привлечь новых покупателей.
И, наконец, организация работы кафетерия создаст дополнительные рабочие места.
Таким образом, основными видами деятельности кафетерия «КУМ» является:
организация горячего питания: обеды, бизнес-ланчи;
реализация ликеро-водочной продукции;
реализация быстрого питания.
Предполагается, что посетителям кафетерия будут предлагаться следующие товарные группы: быстрое питание, легкие закуски и салаты, а также горячие блюда.
Для организации деятельности кафетерия предлагается выкупить помещение первого этажа, прилегающее к магазину.
Общая сумма затрат на организацию деятельности кафетерия представлена в таблице 3.
Таким образом, предварительная сумма затрат на оборудование кафетерия составит 761 тыс. руб.
По предварительным подсчетам, посещаемость кафетерия составит порядка 50 чел. ежедневно.
Таблица 3 - Смета затрат на открытие кафетерия
Статья затратСумма, тыс. руб.Перепланировка помещения под кафетерий250Стоимость материалов для ремонта168Оплата рабочим125Покупка мебели и оборудования 95Посуда и прочий инвентарь93Прочие затраты30Итого 761
В среднем посетитель кафетерия тратит от 50 до 100 руб. за одно посещение в дневное время и от 250 до 500 руб. - в вечернее время. Таким образом, средняя дневная выручка кафетерия составит от 150 до 300 руб. от одного посетителя. Соответственно общая дневная выручка кафе планируется в размере 7,5 тыс. руб.
Таким образом, минимальная месячная выручка кафетерия с учетом 6 дневного рабочего дня составит 195 тыс. руб. в месяц.
Следовательно, выручка кафетерия составит 2340 тыс. руб. в год.
Необходимо отметить, что годовая выручка будет неравномерно распределена по кварталам, что связано с сезонностью деятельности кафетерия
На основании приведенных предварительных данных составим систему бюджетов кафетерия
Таблица 4 - График поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» в 2011 году, тыс. руб.
Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годВыручка5205856156202340Приток денег от продаж 1 кв.390130520Приток денег от продаж 2 кв.439146585Приток денег от продаж 3 кв.461154615Приток денег от продаж 4 кв.465465Итого поступление 3905696076192185
При составлении графика поступления денег учитывается, что в соответствии с типовым договором выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 75%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.
Таким образом, в первом квартале 2009 года предприятие получает деньгами 75% выручки первого периода в объеме 390 тыс.руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом квартале 2009 года составляет 390 тыс. руб. Во втором квартале 2009 г предприятие ожидает получить 25% от выручки первого квартала и 75% процентов от выручки второго квартала. В сумме это составляет 569 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в 2009 году 25% выручки четвертого квартала, что составляет 155 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года по строке краткосрочной дебиторской задолженности.
Для работы в кафетерии необходимо привлечь бармена, повара и уборщицу. При этом предлагается обязанности повара возложить на ныне работающего повара ООО «КУМ», увеличив ему заработную плату на 50%. Уборку помещения также предлагается возложить на штатных уборщиц предприятия, с соответствующим увеличением заработной платы.
При этом необходимо увеличить объем закупок товаров для перепродажи. Также увеличится общая сумма амортизации основных средств и затраты на капитальный ремонт.
Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья предприятие должно оплатить за поставки сырья ежеквартально 75% стоимости закупок. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале, что составляет 105 тыс. руб.
Таблица 5 - Бюджет затрат, тыс. руб.
Наименование элементов1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталЗа годЗатраты на организацию деятельности кафе, в том числе:373,5402428,54341638Закуп товара3203453683671400Энергозатраты2,522,5310Затраты на оплату труда31343742144Отчисления на соц. нужды1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Заработная плата на предприятии ООО «КУМ» выплачивается 15-го числа следующего за отчетным месяцем. Соответственно, задолженность по оплате труда ежеквартально составляет 25%. При этом в первом квартале предприятие выплачивает задолженность перед персоналом по оплате труда за предыдущий год. Таким образом, задолженность по оплате труда в плановом периоде составит 10 тыс. руб.
Прочие затраты и выплаты производятся ежемесячно.
График денежных выплат ООО «КУМ» представлен в таблице 6.
Таблица 6 - График денежных выплат, тыс. руб.
Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годЗакуп товара3103203504201400Оплата за сырье и материалы 1 кв.23377310Оплата за сырье и материалы 2 кв.24080320Оплата за сырье и материалы 3 кв.26387350Оплата за сырье и материалы 4 кв.315315Платежи за сырье и материалы всего6033173434021295Затраты на оплату труда31343742144Оплата труда за 1-ый квартал23831Оплата труда за2-ый квартал26834Оплата труда за 3-ий квартал28937Оплата труда за 4-ый квартал3232Итого платежи по оплате труда23343641134Энергозатраты31343742144Отчисления1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Платежи всего 6774064375071657
При расчете данных таблицы 7 использовались расчеты предыдущих таблиц. В связи с тем, что деятельность ООО «КУМ» облагается единым налогом на вмененный доход, налог на прибыль в данном случае не учитывается
Таблица 7 - Плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия, тыс. руб.
Наименование показателя2009 г.Доходы и расходы от организации деятельности кафетерия Выручка (нетто) 2185Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг1657Валовая прибыль528Прибыль (убыток) от продаж528Прочие доходы и расходы-Прибыль (убыток) до налогообложения528Чистая прибыль (убыток) планового периода528
Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.
Заключение
Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.
Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.
В рамках данной работы был проведен анализ модели управления предприятия ООО «КУМ», основным видом деятельности которого является оптово-розничная торговля.
В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов. Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек
В настоящее время на предприятии ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».
Однако в настоящее время эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было принято решение о пересмотре существующей системы управления.
Так в частности сформулирована миссия и определены основные цели ООО «КУМ».
В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня жизни является целью и для сотрудников предприятия.
Проведенный анализ возможностей угроз внутренней и внешней среды предприятия позволил сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.
Таким образом, необходим комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия.
Альтернативными направлениями является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия, кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.
Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают.
Соответственно открытие новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной.
Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды.
Проведенные расчеты позволили определить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.
Список литературы
1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288с.
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006.- 450с.
4.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2006. - 685с.
5.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208с.
6.Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2007. - 720с.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. - 620 с.
8.Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 408с.
9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 - 702с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 420с.
Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 479с.
Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. - 432 с.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 601с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.
Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X, где С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт
Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.
Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:
Планирование изменений;
Начало работ;
Внедрение изменений;
Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:
- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;
- "Система оценки деятельности персонала" - М2;
- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.
Рис. 1
Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.
Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.
Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.
Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.
Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.
Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.
А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.
Регламент разработки и внедрения СУЦ
Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.
Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ
|
Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа |
Длительность |
|
|
Этап 1 Планирование изменений |
Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда |
Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
|
Начало работ |
Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения |
Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым |
|
Этап 3 Внедрение изменений |
А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3 |
Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
|
Промежуточный этап |
Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап. |
Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
|
Окончательное внедрение изменений |
В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3 |
Этап В ориентировочно 6-12 месяцев |
|
Завершение изменений |
Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений. |
Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия) |
