Эффективность финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет эконо­мический анализ всех процессов, связанных с использованием та­кого важного трудового ресурса, как численность работников.

В процессе анализа рассчитываются абсолютные и относительные отклонения численности работников отчетного периода в сравне­нии с базисным, определяются динамические показатели ее измене­ния, а также изучаются структурные параметры кадрового состава предприятия в разрезе основных категорий работников. Такой ана­лиз позволяет не только выявить динамику и тенденции изменения численности работников, но и оценить характер сдвигов в составе персонала.

Абсолютное изменение численности работников (Чабс) определяется как разность между показателями отчетного (Чотч) и прошлого (Чбаз) годов:

Чабс = Чотч – Чбаз

Расчет относительного отклонения (экономии или перерасхода) численности работников производится исходя из скорректирован­ного (с учетом индекса роста товарооборота) базисного показателя численности, который затем сравнивают с ее фактическим значени­ем в отчетном периоде:

Чкорр = Чбаз х у т

Чотн = Ч отч – Ч корр

где Ч корр - скорректированная численность работников, чел.;

Ч ба з Ч о тч - численность работников базисного и отчетного периодов, чел.;

у т - индекс роста товарооборота в сопоставимых ценах;

Ч отн - относительная экономия (перерасход) численности работни­ков, чел.

Анализ структуры персонала предполагает определение удельного веса основных групп работников торгового предприятия в его общей численности. При этом чем больше масштабы деятельности предприятия и число сотрудников, тем более дифференцирован­ным и подробным должно быть изучение кадрового состава по каж­дой группе вплоть до отдельных должностей. Сравнение структур­ных показателей дает возможность определить рациональность со­отношения между группами и категориями работников, выявить степень соответствия их числа объему и профилю конкретной дея­тельности и наметить направления совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

Как видно из табл. 6.2, общая численность работников торгового пред­приятия в отчетном году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 - 52), или на 5,8 %. Измене­ние числа сотрудников связано с увеличением торговых работни­ков с 35 до 36 человек, или на 2,9 %, и ростом вспомогательного (прочего) персонала на 2 человека (11 - 9), или на 22,2 %.

табл. 6.2. динамика численности работников и структуры персонала торгового предприятия

Скорректированный показатель, характеризующий изменение чис­ла работников с учетом роста товарооборота за отчетный год в со­поставимых ценах на 7,4 %, позволил сделать вывод, что на пред­приятии наблюдается относительная экономия численности ра­ботников:

52 х 1,074 = 56 чел.,

55 - 56 = - 1 чел.

Это означает, что рост числа торговых работников на предприятии оправдан, поскольку связан с производственной необходимостью (увеличением объема торговой деятельности, повышением уровня обслуживания и т. п.).

Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует, что наи­больший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работ­ники (67,31 % и 65,45 %). За два года резких изменений в соотноше­нии отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращает на себя внимание рост числа прочих работников и высо­кий удельный вес этой группы в общей численности персонала - 20 %, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомо­гательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Характерной особенностью многих торговых предприятий являет­ся высокий уровень текучести кадров, поэтому подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала выступает как важнейшее условие рациональности его использования в целях повышения эффективности работы всего предприятия.

Анализ движения персонала производится на основе расчета и оцен­ки ряда показателей, объединенных в две группы. Первая отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэф­фициент общего оборота кадров, коэффициент объективного обо­рота кадров). Вторая группа характеризует качественные парамет­ры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициенты восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров).

Коэффициенты оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) опреде­ляются как отношение числа работников, принятых (Чп) или вы­бывших (Чв) за анализируемый период, к среднесписочной числен­ности персонала (Чсс):

Кп = (Чп / Чсс) х 100 %; Кв = (Чв / Чсс) х 100 %.

Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадро­вого состава предприятия. Их значения необходимо сравнивать в динамике с аналогичными показателями за базовый период, а также рассматривать соотношение между ними в отчетном году, выявляя преимущественные изменения в численности работников и их при­чины. Например, превышение уровня выбытия работников по срав­нению с их приемом может свидетельствовать как о внедрении пе­редовых торговых технологий, объективно ведущих к сокращению штата, так и о различных кадровых проблемах (организационных, экономических, психологических и т. п.), приводящих к увольне­нию работников.

Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как от­ношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:

Кобщ = ((Чп + Чв) / Чсс) х 100 %.

Коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кад­ров на предприятии и характеризует долю тех работников, которые так или иначе связаны с движением персонала. Рост коэффициента свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего пер­сонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики торгового предприятия.

Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соот­ношение количества работников, выбывших по объективно необхо­димым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности пер­сонала. Такие обстоятельства связаны с рядом причин государствен­ного или торгово-производственного характера: призыв в армию, уход на пенсию, поступления в учебные заведения, перевод на дру­гие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государст­венных обязанностей:

Ко6 =(Чо6 / Чсс) х 100%.

Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персо­нала в конкретный временной период.

Все остальные коэффициенты отражают качественные стороны в движении персонала и позволяют выявить позитивные и негатив­ные тенденции этого процесса.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отноше­ние количества работников, выбывших по ряду субъективных лич­ностных причин (Чсу), к среднесписочной численности персонала:

Ктек = (Чсу / Чсс) X 100 %.

К числу таких причин относятся увольнения по собственному же­ланию, в связи с окончанием срока контракта, по инициативе адми­нистрации предприятия (например, за прогулы, нарушения трудо­вой дисциплины). Коэффициент текучести дает представление, в основном, о негативных процессах движения кадров, и каждое тор­говое предприятие должно стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.

Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замеще­ния работников, выбывших по любым причинам, вновь принятыми работниками и рассчитывается как отношение числа вновь посту­пивших на предприятие работников к числу выбывших:

Квп = Чп / Чв

Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место пол­ная количественная (но не обязательно качественная) замена убыв­ших работников новыми. При значении коэффициента менее еди­ницы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, а превышение единицы свидетельствует о дополнительной потреб­ности в работниках. При этом в обоих случаях можно говорить о том или ином уровне текучести кадров в торговом предприятии.

Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу), к суммарной величине среднесписочной численности и вновь при­нятых работников:

Кст = 1 - (Чсу / (Чсс + Чп)).

Чем ближе значение этого коэффициента к единице, тем более ста­бильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует деятельность предприятия в отношении использова­ния трудового потенциала.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие ра­ботников, которые трудятся на данном предприятии продолжитель­ный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Вы­сокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом дос­тигать поставленных целей.

Оценка коэффициентов, приведенных в табл. 6.3, свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. При увеличении среднесписочной числен­ности персонала на 3 человека коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно на 2,7 % и 1,1 %. Вместе с тем обращают на себя внимание достаточно высокие зна­чения коэффициента общего оборота кадров, особенно в прошлом году (25 %), когда каждый четвертый работник был принят или уво­лен. В отчетном году наблюдается снижение этого показателя до %, что можно рассматривать как положительную тенденцию.

Таблица 6.3. Показатели оборота и движения кадров торгового предприятия

Наименование показателей и условные обозначения	Базисный год	Отчетный год	Отклонения
Показатели движения кадров
1. Списочная численность работников на начало года, чел.
2. Принято работников за год, чел. (Чп)			-1
3. Уволено работников - всего, чел. (Чв) в том числе по причинам:			-2
- ухода на пенсию (Чоб)		-
- призыва на военную службу (Чоб)		-
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-
- увольнения по собственному желанию (Чсу)
- увольнения по инициативе администрации (Чсу)		-
4. Списочная численность работников на конец года, чел.
5. Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)
- из них работников со стажем более 5 лет
Показатели интенсивности оборота кадров
1. Коэффициент оборота кадров по приему, % (Кп)	15,4	12,7	-2,7
2. Коэффициент оборота кадров по выбытию, % (Кв)	9,6	5,5	-4,1
3. Коэффициент общего оборота кадров, % (Кобщ)	25,0	18,2	-6,8
4. Коэффициент объективного оборота кадров, % (Коб)	3,8	-	-
Показатели качества оборота кадров
1. Коэффициент текучести кадров, % (Кт)	5,8	5,5	-0,3
2. Коэффициент восполнения кадров, % (Квп)	1,6	2,3	0,7
3. Коэффициент стабильности кадров, % (Кс)	0,95	0,95	-
4. Коэффициент постоянства кадров, % (Кпс)	53,8	54,5	-0,7

Уровень текучести кадров на предприятии невысокий, и в отчетном году по сравнению с прошлым его значение еще более снизилось (с 5,8 до 5,5 %). Коэффициент восполнения кадров превышает еди­ницу, то есть предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников ежегодно превышает количест­во выбывающих.

Высокий уровень стабильности кадров (0,95) обусловлен как в про­шлом, так и в отчетном году небольшим - в сравнении с общей чис­ленностью персонала в совокупности с вновь принятыми работни­ками - числом лиц (3 человека), уволенных по субъективным причинам, В качестве положительного фактора можно рассматри­вать также наличие устойчивого контингента сотрудников, рабо­тающих на данном предприятии более 5 лет; их доля составила со­ответственно 53,8 % и 54,5 %.

Дальнейший анализ показателей использования персонала пред­приятия может быть углублен в направлении, во-первых, более под­робного изучения показателей движения и оборота кадров в разрезе основных групп (торговые работники, вспомогательный персонал и т. п.) и, во-вторых, выявления и оценки причин увольнения конкрет­ных работников в целях дальнейшего снижения текучести кадров.

В современных условиях интенсивного развития новых информа­ционных и торговых технологий эффективность деятельности тор­гового предприятия может быть обеспечена только при наличии персонала, обладающего соответствующими знаниями и квалифи­кацией. Поэтому важной составной частью анализа численности ра­ботников является изучение их образовательного и профессиональ­но-квалификационного состава.

К показателям, характеризующим образовательный уровень работ­ников, относится удельный вес специалистов с высшим образова­нием в общей численности (или те же лица, но по отношению к числу административно-управленческих работников); удельный вес тор­гового персонала со специальным средним и высшим образованием в группе торговых работников (или те же лица, но в сравнении с об­щей численностью работников); удельный вес младшего обслужи­вающего персонала в общей численности работников предприятия и т. п.

Анализ квалификационного уровня осуществляется, прежде всего, в отношении главной группы работников предприятия, то есть тор­гового персонала. В его основе лежит расчет удельных показателей, отражающих долю продавцов (кассиров-контролеров и т. д.) каж­дой категории в общей численности собственно продавцов и всей торговой группы. Обобщающим параметром уровня квалификации торговых работников является показатель среднего тарифного раз­ряда продавцов (кассиров и т. д.), который рассчитывается как от­дельно по продавцам (кассирам и т. п.), так и в целом по торговой группе на основе формулы средней арифметической:

ТРсред = (Рj х Чj) / Ч,

где ТРсред - средний тарифный разряд по группе продавцов;

Рj - значение (номер) разряда (например, 4-й, 5-й и т. д.);

Чj - число ра­ботников данного разряда;

Ч - общее число продавцов.

Обобщенные результаты анализа динамики, состава, движения и ква­лификации работников торгового предприятия - обязательная осно­ва для разработки комплекса организационно-технологических мер по повышению эффективности использования персонала, вклю­чающего такие направления, как оптимизация численности работ­ников по конкретным должностям и рабочим местам, улучшение условий работы, снижение доли ручного труда, рост технической оснащенности, совершенствование организации рабочих мест, ис­пользование прогрессивных торговых технологий, подготовка и по­вышение квалификации работников. Реализация всего комплекса мер либо отдельных его направлений способствует снижению теку­чести персонала, стабилизации кадрового состава, укреплению дис­циплины, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии.

Как видно из таблицы 3.1, среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась за 2006-2008 гг. на 106 человек, или на 7,8%. Это значительный показатель для предприятия и свидетельствует о том, что предприятие расширяет свою деятельность, привлекает новых работников и может обеспечить им удовлетворительные условия труда.

В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это сельскохозяйственные работники, механизаторы, водители, вспомогательный персонал), которая увеличилась за рассматриваемый период: в 2008 году по сравнению с 2006 годом - на 10,93%, а по сравнению с 2007 годом - на 0,69%. Доля служащих за этот период увеличилась значительно больше - соответственно на 41,84% и 18,8%.

Графически данные представлены в виде диаграммы на рис. 3.1.

Как видно из рисунка 3.1, в целом по данному предприятию наблюдается стабильный прирост численности персонала.

Однако претерпевает значительное изменение соотношение рабочих и служащих. На каждых 4-5 рабочих в среднем приходится один служащий. Но, согласно исследованиям по менеджменту промышленного предприятия такое соотношение не является оптимальным. Считается, что в норме на одного служащего должно приходится не менее шести рабочих.

Рис. 3.1. Динамика численности персонала предприятия, чел.

В основном численность служащих возросла в 2008 году, когда предприятие произвело реорганизацию производственной структуры и АУП, повышая качество управления. Были введены новые структурные подразделения (отдел снабжения и сбыта, отдел маркетинга), расширен цех по переработке молочной продукции, а также увеличено количество работников в отделе кадров, и увеличен штат специалистов по технике безопасности.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 3.2).

По данным таблицы видно, что в основном изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Это и понятно, ведь качественных изменений в производственном процессе не произошло. Больше всего увеличилась доля работников вспомогательных производств и служб.

Таблица 3.2

Качественный состав рабочих основного производства ЗАО «Марийское» за 2006-2008 гг.

Показатель				Структура, %			Отклонения в структуре, %
Среднесписочная численность рабочих, чел.
в том числе
водители
кондукторы
ремонтные рабочие
работники вспомогательных производств
работники вспомогательных служб

Увеличение численности производственного персонала объясняется аналогичными причинами.

Рост трудовых ресурсов имеет огромное значение для успешной работы производства.

Во-первых, это является одним из основных факторов расширенного воспроизводства, который наблюдается в анализируемом периоде на "Роялти".

Во-вторых, это ведет к повышению квалификации каждого отдельного его члена, накоплению опыта работы по специальности.

Увеличение численности персонала предприятия во многом обусловлено высоким уровнем заработной платы. Приток рабочей силы свидетельствует о благоприятно сложившемся социально-психологическом климате в коллективе, который способствует достижению таких высоких результатов.

Анализ качественного состава персонала ООО " Роялти" проведем, изучив уровень образования и возрастного состава.

Данные опроса служащих предприятия и анализ документации по выше отменным признакам показали, что все служащие, в том числе и руководители и специалисты имеют высшее образование. Это говорит о том, что имидж предприятия высокий, а уровень материально-технической база, и, следовательно, сложность выполняемых работ требуют высокого уровня образования.

Высшее образование служащие получили в Костромском государственном технологическом университете и Костромском государственном университете им. Н.А. Некрасова, а также в костромских филиалах московских вузов.

Распределение производственного персонала по уровню образования наглядно представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Распределение рабочих по уровню образования

Значительная доля рабочих с высшим образованием объясняется высоким уровнем технической базы производства, сложным оборудованием, требующим для выполнения работ определенных технических расчетов.

Другим объяснением такого положения является достаточно высокая для г.Костромы заработная плата. Величина заработной платы является коммерческой тайной, тем не менее, более 50 % этих рабочих отметили, что она соответствует трудовой отдаче. Такой вывод подтверждают данные результата теста "Материальные и моральные стимулы", проведенные автором в период подготовки данной работы. (см. Приложение 1)

Более половины рабочих с высшим образованием отметили, что их удовлетворяет социально-психологический климат на предприятии. Так рабочие отмечают, что руководство организует корпоративные празднования, которые очень сплачивают коллектив в целом.

Доля рабочих в размере 72 %, имеющих среднее профессиональное образование является средним показателем и свидетельствует об имеющемся резерве роста профессионализма. Среднее профессиональное (среднее специальное) образование работники аппарата управления получили в учебных заведениях г. Костромы: Костромском энергетическом техникуме, Костромском технологическом техникуме, Костромском политехническом техникуме.

Здесь следует отметить, что руководство проводит политику обязательного переобучения работников при получении нового рабочего места (должности) за счет средств предприятия. Заметим, что такие тенденции не достаточно распространены на костромских промышленных предприятиях, особенно малого бизнеса. При этом речь идет как о рабочих, так и служащих. Распределение работников предприятия по возрасту представлено на рис. 2.4

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

• Корпоративная культура

1 -1

Среднесписочная численность сотрудников снизилась на 11 чел. Значительный удельный вес в общей численности трудового коллектива представляют сотрудники в возрасте от 35 до 55 лет. Причем в 2009 г. их удельный вес увеличился на 1,1%. Также в 2009 г. значительно увеличился удельный вес сотрудников, имеющих начальное и (или) среднее профессиональное образование на 2,6%. Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование составляют только 17,1%, это, как правило, сотрудники административно-управленческого аппарата.

Стабильность кадров оказывает большое влияние на производительность труда. Проведем анализ движения кадров на предприятии ОАО "Дорремстрой". Для анализа рассчитываются следующие показатели:

коэффициент оборота по приему;

коэффициент оборота по увольнению;

коэффициент текучести кадров.

Данные для анализа движения кадров приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения кадров ОАО "Дорремстрой" за 2008-2009 гг.

Показатели	Значения		Изменение
Среднесписочная численность работников
Уволено всего, в том числе:
По причинам текучести
В связи с сокращением
Коэффициент оборота кадров
По приёму
По увольнению
Коэффициент текучести кадров

По данным таблицы 2.4 видно, что коэффициент текучести кадров в отчетном году снизился на 11,4% и составил 17,2%. Значение коэффициента текучести кадров высокое, в связи с этим необходимо изучить причины увольнения работников. Данный анализ служит подтверждением того, что на предприятии систематически освобождаются как рабочие места производственных рабочих, так и должности административно-управленческого аппарата. Поэтому согласно теме курсовой работы необходимо исследовать применение конкурсных испытаний на должности в системе управления предприятия ОАО "Дорремстрой".

Кадровую службу рассматриваемого предприятия представляет отдел кадров и подготовки персонала ОАО "Дорремстрой".

Основные этапы системы управления персоналом ООО "Экспортлес", представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Этапы управления персоналом на предприятии ОАО "Дорремстрой"

Следует отметить, что данный отдел решает следующие основные задачи:

планирование и перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями в выполнении дорожно-строительных работ, профессиональным и квалификационным составом работников;