МИС – многоуровневая иерархическая система.

Механизм принятия решений МИС состоит из m-подсистем состоящих в следующем:

Рис.10.1(механизм принятия решения)

В начале на основе информации, поступающей по каналам обратной связи определяют глобальную задачу.

V_гл=g_m(z_m) -> V_гл_экстремальное (17)

Глобальную задачу оптимизации разделяют последовательно с определения:

U_гл=U_m-1 (сверху вниз),

Которые служат входом для нижестоящей подсистемы. Дальше составляют промежуточные функции (17) , для промежуточных подсистем.

Vj=gj(Uj,Zj,Yj) -> V_j, экстремальное (18).

Находиться решение задачи оптимизации на j-ом уровне виде оптимального значения вектора сигнала задания:

Uj-1=Sj(Uj,Zj,Yj) (19)

Вектор (19) служит входом для нижестоящих подсистем S_j-1. В результате последовательного решения задач оптимизации (17,18) определяет вектор управления для каждой подсистемы или страты.

Смотри сист.10.1(рис.10.2)

Решение первоначальной задачи уточняют по мере решения задачи оптимизации для нижестоящих уровней.

Иерархию слоев принятия решения по управлению соблюдают соподчиненные между собой лица оперативного персонала. Если система оснащена автоматическими устройствами – иерархию достигают по средствам решающих элементов, которые связаны между собой каскадно

Рис. 10.3(структура решающего управляющего элемента)

Состоит из

d_j- собственно регулирующего элемента

c_j – исполнительного механизма

U_j-1 = С_j(U*_j)

Существуют недостатки одноуровневых систем жесткой структуры с фиксированными значениями настроек регулятора - в течении длительного времени, система работает без учета изменения статических и динамических характеристик. Поэтому принятые оптимальные настройки уже не оптимальны.

Способы корректировки настроек:

1. Ручная корректировка настроек по результатам опытного определения статических и динамических характеристик (требует больших затрат времени и неэффективна при большом числе АСР, при переменных режимах).

2. Передача функций по идентификации и настройке автоматическим устройствам. Автоматические системы оптимизации строят по многослойной иерархической системе.

Автоматические системы оптимизации строят по многослойному иерархическому принципу.

Рис 10.4(Трехслойная система)

r_1i – вектор изменения настроек или структуры АСР.

Назначение первого слоя – S1 – это управление ИМ(исполнительный механизм) установленным на оборудование. Функции первого слоя возлагаются на АСР нижнего уровня, которые выполняют стабилизацию по заданным критериям управления.

Мат описание S1: U_oi=S_1(U_1i,r_1i,Y_1i)

Где U_1i – векторы, воздействующие на изменение критерия управления АСР

Назначение элемента – S_2 (решающий элемент) – это идентификация объекта и расчет новых или коррекция существующих настроек для АСР нижнего уровня (S1) с целью достижения заданных критериев управления при изменении динамических характеристик объекта.

Называют СНС (система самонастройки).

Матописание 2ого уровня: r_1i=S_2(U_2i,r_2i)

Может случиться, что несмотря на выполнение своих функций АСР и СНС, глобальные или промежуточные цели не достигаются. В этом случае в действие вступает верхний слой – S_3 – СОС (само организующаяся система).

Назначение S_3: коррекция критериев управления или видоизменение целевых функций АСР.

Матописание 3ого уровня: U_1i,U_2i =S_3(U_3i,r_3i)

СНС и СОС подключаются периодически к непрерывно работающей АСР с целью повышения качества управления.

S_2 и S_3 – подключаются периодически с целью повышению качества управления

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной работы является изучение значимости и функционирования бухгалтера- аналитика в системе управленческого учета компании при принятии управленческих решений. Задачами работы выступают следующие:

Рассмотреть процесс принятия управленческого решения;

Выявить роль и место принятия решений в процессе управления

Обосновать роль бухгалтера-аналитика в принятии управленческих решений;

Рассмотреть функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет на предприятии.

Роль и место принятия решений в процессе управления

управленческий решение бухгалтер аналитик

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей.

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.1).

Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.

Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, т.е. организационное обеспечение выполнения плана.

Рис. 2.1 Процесс управления

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации - это функции обеспечения выполнения принятого плана.

Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT- анализ в целом, рассматриваются как в планировании, так и в контроле.

Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рис. 2.1 для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.

Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Выбор миссии 2. Выработка предположений о ситуации в будущем 3. Определение целей 4. Выбор стратегий по достижению поставленных целей 5. Формирование мероприятий по реализации стратегий

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи 2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав 3. Кадровые решения: найм и увольнения, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации 2. Выбор социальных методов стимулирования эффективного труда 3. Создание надлежащего морального климата в организации 4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры

Контроль

1. Создание системы контроля; выбор методов учета, анализа и внесения коррективов - для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного

Выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации - организационные решения, при мотивации - стимулирующие решения. В каждую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже процедуры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления. Выполнение различных функций управления, т.о., можно представить как последовательность соответствующих решений.

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - она необходима для осуществления всех других функций.

Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, напр., в этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения, можно выделить функцию планирования. Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.

Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом. В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.

М.А. Беляева

При управлении проектами возникает необходимость принятия решений по широкому кругу слабоструктурированных задач в условиях неопределенности и нечеткости. Традиционным подходом в управлении проектом в условиях неопределенности является вероятностный подход. Однако зачастую неизвестны функции распределения различных параметров проекта, требуется определение качественных характеристик проекта, решение слабоформализованных и слабоструктурированных задач, что методы теории вероятностей не позволяют осуществлять. Применение теории вероятности для оперирования с неопределенными величинами и параметрами проекта, приводит к тому, что неопределенность, возникающая при управлении проектами независимо от ее природы, отождествляется со случайностью, тогда как основным источником неопределенности в управлении проектами является нечеткость или расплывчатость. Ошибки принятия решений по управлению проектами, в основном, складывается из ошибок и неточностей исходных данных, ошибок и неточностей модели, неточностей и ошибок метода решения, нечеткости человеческого мышления.

Автор статьи предлагает осуществлять моделирование процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств. Существуют преимущества описания процесса принятия решений в сложной многоуровневой иерархической системе управления проектами на основе теории нечетких множеств. Эти преимущества состоят в возможности адекватно моделировать сущность процесса принятия решений, оперировать с нечеткими ограничениями и целями, а также задавать их с помощью лингвистических переменных.

Для реальных сложных систем управления проектами характерно наличие одновременно разнородных видов информации и неопределенностей:

Значений различных нормативов параметров работ - детерменированная информация;

Допустимых интервалов изменения величин - интервальная неопределенность;

Статистических законов распределения для отдельных параметров и характеристик проекта - стохастическая неопределенность;

Качественных, лингвистических критериев и ограничений - лингвистическая неопределенность.

Поэтому при управлении проектами приходится ориентироваться на самое неблагоприятное сочетание видов неопределенности. Существование в сложной многоуровневой системе управления проектами одновременно различных видов неопределенности делает необходимым использование для принятия решений теории нечетких множеств, которая позволяет адекватно учитывать различные виды неопределенности.

В реальном управлении проектами при нечетко-множественном подходе резкой грани между альтернативными вариантами решения ЗПР УПнет, так как незначительное изменение значения параметра работ проекта х ведет лишь к небольшому изменению значения функции принадлежности . Ограничения на допустимость решения задач управления проектами также могут быть четкими и нечеткими. Применение нечетких ограничений значительно расширяет возможности управления и делает их адекватными для сложной системы управлении проектами. Нет необходимости в получении оптимального четкого решения для каждого момента времени, ведь затраты на накопление информации и жесткое устранение неточностей в системе могут превышать достигаемый при этом эффект.

Учет фактора неопределенности при решении задач управления проектами изменяют методы принятия решения: меняется принцип представления исходных данных и параметров модели, становятся неоднозначными понятия решения задачи и оптимальности решения. При рассмотрении процесса принятия решений по УП в нечётких условиях существует симметрия, равнозначность по отношению к целям и ограничениям. Эта равнозначность стирает различия между целями и ограничениями и позволяет довольно просто сформировать на их основе решение.

Рассмотрим обобщенную формализованную модель задачи принятия решений по управлению проектами, которая имеет следующий вид:

M= (X, Y, S, D, F ),

где X -множество альтернативных решений ЗПР УП;

Y -векторный критерий оценки решений ЗПР УП;

S -система упорядоченных оценок;

D -множество допустимых векторных оценок ЗПРУП;

F - отображение множества альтернативных решений в множество допустимых векторных оценок;

G - множество ограничений ЗПР УП.

Пусть заданы нечеткие цели Y= {Y i } в множестве альтернатив X ЗПР УП; y i = {(x, )/ xÎX; - функции принадлежности к нечетким целям Y i , ; i= }и ограничения G = {G j }; G j = {(х, )/ xÎ X; -функции принадлежности к нечетким ограничениям G j ; j = }. Нечёткая цель ЗПР УП отождествляется с фиксированным нечётким подмножеством множества X и нечёткое ограничение в пространстве X определяется как некоторое нечеткое подмножество в множестве альтернатив X, т.е. и цель и ограничения ЗПР УП рассматриваются как нечёткие множества в пространстве альтернатив - не делается принципиального различия между целями и ограничениями при формировании решения.

Решение ЗПР УП - это выбор одной или нескольких из имеющихся альтернатив множества X и формально определяется как нечеткое множество D:

с функцией принадлежности:

Min( ,…, , ,…, ).

В нечёткое решение цели и ограничения входят в выражение для D совершенно одинаковым образом, что и соответствует равнозначности целей и ограничений в процессе принятия решений в нечётких условиях.

При решении ЗПР УП выбирают те альтернативы, которые имеют максимальную степень принадлежности к D . Если таких элементов несколько, то они образуют множество, которое называется оптимальным решением, а каждый элемент этого множества – максимизирующим решением.

Часто встречаются ситуации, в которых некоторые цели или некоторые ограничения ЗПРУП являются более важными и приоритетными, чем остальные. В таких случаях можно ввести весовые коэффициенты a i и b j относительной важности целей Y 1 , Y 2 ,…, Y m и ограничений G 1 , G 2 ,…,G n и решение D может быть представлено в следующем виде:

где a i и b j - весовые коэффициенты, такие, что

В частности, если m=n =1, получится любое нечеткое множество, содержащееся в Y G и включающее Y G .

Рассмотрим нечеткий процесс по УП, который можно представить следующим образом.

Пусть РR ={pr 1 ,рr 2 ,...,рr i ,...,рr l } - множество признаков, характеризующих нечеткий процесс управления проектами. Признаки р i , i = {1, 2, ..., l }, где l- число признаков, описываются соответствующими лингвистическими переменными

< pr i , T i , D i >,

где T i ={T 1 i , T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i }-терм-множество лингвистической переменной;

М i -число значений признака pr i ;

D i -базовое множество признака pr i .

Получение нечеткого значения параметра или признака может быть получено следующим образом. Обычно имеется возможность наряду с наиболее допустимым значением параметра проекта указать минимальное и максимальное значение (интервал), которые может принимать нечеткая величина данного параметра признака. Иногда удается построить для него характеристическую функцию, показывающую допустимость каждого значения внутри интервала, что дает возможность проводить вычисления не с одним точечным значением, а с характеристической функцией и получать в результате вычислений нечеткую величину, для которой по максимуму значения функции может быть получена точечная (четкая) оценка.

Рассмотрим пример задачи принятия решений по управлению проектами: выбор варианта наиболее осуществимого проекта на стадии инициации. Если имеется несколько допустимых к реализации проектов, то необходимо провести предварительный анализ проектов и выбрать из множества различных проектов наиболее осуществимый по комплексу обобщенных характеристик проекта в целом.

Автор статьи предлагает повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых на основе метода пересечения нечетких множеств. Суть данного метода состоит в том, чтобы при имеющихся альтернативах (возможных проектах) и критериях, оценки по которым представлены нечеткими множествами, найти оптимальную альтернативу (проект) по результатам пересечения нечетких множеств.

На стадии инициации и предварительного анализа проекта мы предлагаем оценивать проекты по следующему множеству критериев оценки проектов С= {C 1 ,…,C 10 },где С 1 -конкурентоспособность продукции проекта, С 2 -сложность проекта, С 3 -наличие альтернативных технических решений, С 4 -спрос на продукцию проекта, С 5 -продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы, С 6 -уровень базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта, С 7 -перспективы экспорта продукции проекта, С 8 -исходно-разрешительная документация, С 9 -инвестиционный климат в регионе реализации проекта, С 10 -соотношение затрат и результатов проекта. Оценки проекта по данным критериям представляются нечеткими множествами и определяются экспертами. В этом случае имеем множество критериев оценки и единственную нечеткую цель -наиболее осуществимый проект.

Нами предлагается выбирать проект, наиболее осуществимый в нечетких условиях, с помощью следующего макроалгоритма.

Шаг 1. Задать множество возможных проектов и множество критериев оценки их осуществимости .

Шаг 2. Определить с помощью экспертов оценки проектов по каждому i -му критерию нечеткими множе­ствами:

где - значение функции принадлежности нечеткой оценки проекта P j по критерию C i

Шаг 3. Определить весовые коэффициенты критериев на основании матрицы попарных сравнений критериев.

Шаг 4. Найти пересечение нечетких множеств, соответствующих каждому критерию С i , :

где - весовой коэффициент, соответствующий критерию i . Весовые коэффициенты должны удовлетворять следующим условиям:

При этом функция принадлежности результата пересечения определяется следующим образом:

Шаг 5. Выбрать наиболее осуществимый проект P* , который соответствует максимальному значению функции принадлежности результата пересечения нечетких множеств:

, .

Данный алгоритм позволяет не только выбирать наиболее осуществимый проект, но и ранжировать проекты по степени их осуществимости, в порядке убывания значения функции принадлежности. Кроме того, алгоритм может быть легко перенастроен на определение проекта с другими характеристиками, например, на выбор проекта, обладающего наименьшей степенью риска.

Таким образом, автором предложен подход к моделированию процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств и обосновано преимущество такого подхода. Для оценки осуществимости проекта определены критерии оценки проектов и разработан алгоритм выбора наиболее осуществимого проекта, базирующийся на методе пересечения нечетких множеств, который позволяют ЛПР повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых.

Список литературы

1. Алтунин, А.Е. Модели и алгоритмы принятия решений в не­четких условиях / А.Е. Алтунин, М.В. Семухин.– Тюмень: Изд-во Тюменьского государственного университета, 2000. – 352 с.

2. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

3. Арсеньев, Ю.Н. Информационные системы и технологии. Экономика. Управление. Бизнес: Учебное пособие/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

4. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И Мазур., В.Д Шапиро., Н.Г. Ольдерогге.- М.: Омега-Л, 2004.-664 с.

5. Ротштейн, А.П. Интеллектуальные технологии идентификации: нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети/А.П.Ротштейн. - Винница: УНИВЕРСУМ-Винница, 1999. - 320 с.

УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ НА ОСНОВЕ АДДИТИВНОЙ СВЕРТКИ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ оптимального распределения премиального фонда

М.А. Беляева, Е.А. Букина

В настоящее время методы теории принятия решений применяется в самых различных областях - при проектировании сложных технических и организационных систем, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и др.

В упрощенном варианте метода анализа иерархий процедуру формирования матрицы парных сравнений предлагается существенно упростить, требуя от эксперта сведения не обо всех элементах этой матрицы, расположенных выше (ниже) главной диагонали, а лишь об определенных «базисных» элементах, на основе которых затем легко находится весовой вектор. При этом выбор конкретного «базисного» набора соответствует той или иной схеме сравнения объектов, которую можно выбирать с целью получения наиболее надежных результатов от эксперта. В упрощенном варианте метода анализа иерархий определяется матрица парных сравнений только на основе введенных экспертом элементов первой строки такой матрицы, что существенно упрощает формирование матрицы парных сравнений. Кроме того, сформированная таким образом матрица парных сравнений всегда обладает важным свойством совместности, которое на практике формирования матрицы парных сравнений часто нарушается.

Рассмотрим применение упрощенного варианта метода анализа иерархий для решения задач оптимального распределения с учетом многих критериев на примере задачи оптимального распределения премиального фонда между работниками предприятия.

Распределение премиального фонда между работниками предприятия в соответствии с коэффициентами трудового участия на практике осуществляется достаточно часто. Основная трудность такого распределения - определение коэффициента трудового участия каждого из премируемых на основании множества различных показателей, в соответствии с которыми учитывается трудовой вклад каждого работника. Авторы статьи предлагают определять коэффициенты трудового участия работников на основе синтеза методов теории принятия решений - упрощенного варианта метода анализа иерархий и метода аддитивной свертки критериев.

Пусть требуется распределить премиальный фонд между m работниками (альтернативами) и определить коэффициенты трудового участия каждого работника по n трудовым показателям (критериям) .

Нами разработан алгоритм решения задачи оптимального распределения премиального фонда на основе синтеза упрощенного варианта метода анализа иерархий и аддитивной свертки критериев .

Шаг 1. Ввод матрицы B=, i=1,…,m, j=1,…n оценок альтернатив по критериям и размера премиального фонда C.

Шаг 2. Ввод экспертом первой строки матрицы парных сравнений критериев A=, i=1,…,n, j=1,…n, в которой сравнивается первый критерий со всеми остальными.

Шаг 3. Расчет матрицы парных сравнений A= на основе первой строки по формуле:

где - элемент матрицы парных сравнений, i=1,…,n, j=1,…n;

Элемент j первой строки матрицы парных сравнений, j=1,…n;

Элемент i первой строки матрицы парных сравнений, i=1,…,n.

Объемы выполненных блоков работ;

Качество выполненных работ;

Простои по вине бригады;

Приоритеты работ.

Качество работ и простои бригад являются экспертными оценками и задавались экспертами.

Матрица парных сравнений, рассчитанная по формуле (1) имеет следующий вид:

Вектор приоритетов критериев, рассчитанный по формуле (2) имеет следующий вид:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1) Т.

После нормировки по формуле (3) вектор приоритетов критериев примет следующий вид:

Нормированная матрица оценок альтернатив по критериям имеет следующий вид:

Вектор приоритетов альтернатив, найденный по формуле (4) имеет следующий вид:

В соответствии с формулой (5) вектор премии имеет следующий вид:

Результаты расчетов представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Экранная форма результатов вычислений

Для наглядности результаты представлены графически в виде диаграмм, которые изображены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Экранная форма сводной диаграммы

Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе аддитивной свертки значительно сокращает время при формировании матрицы парных сравнений, уменьшает ошибки вычислительного характера и позволяет эффективно решать задачи многокритериальной оптимизации. Матрица парных сравнений, сформированная по данному методу всегда обладает важным свойством совместности. Разработанный нами алгоритм позволяет осуществлять распределение премиального фонда между работниками (альтернативами) в соответствии с коэффициентами трудового участия каждого работника..

Список литературы

1. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

2. Арсеньев, Ю.Н. Принятие решений. Интеллектуальные интегрированные системы: Учебное пособие для вузов/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

3. Бережная, Е.В., Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие/ Е.В Бережная, В.И Бережной. - М.: Финансы и статистика, 2001.-368 с.

4. Ногин, В.Д. Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе нелинейной свертки критериев/ В.Д. Ногин.- СПб.: БХВ-Петербург, 2004.

Тема: «Принятие управленческих решений в организации».

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...…..2

1. Основные стадии подготовки управленческих решений……………………5

2. Процесс принятия решений……………………………………………………6

2.1. Принцип цели………………………………………………...........................8

2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решения…………..10

2.3. Принцип оптимизации управления………………………………………..11

2.4. Принцип делегирования полномочий……………………………………..16

3. Методы принятия управленческих решений………………………………..19

3.1. Творческие методы………………………………………………………….21

3.1.1. Систематико-логические методы………………………………………...23

3.1.2. Интуитивно-творческие методы…………………………………………27

3.2. Методы оценки и выбора альтернатив…………………………………….35

3.2.1. Методы бальной оценки………………………………………………….35

3.2.2. АВС- анализ……………………………………………………………….38

3.2.3. Портфельный анализ……………………………………………………..41

3.2.4. «Дерево решений»………………………………………………………...43

4. Принятие решений в сложных ситуациях и трудности его осуществления.

4.1. Проблемы уникального выбора…………………………………………....46

5.Практическая часть.……………………………………………………………..49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………...50

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….51

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке "сверху". Одним из элементов самостоятельного менеджмента деятельнос-тью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей под-систем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умыш-ленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь вы-бором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой орга-низации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях менеджмента. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное , понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций . Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.

Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях , характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

Уникальность, неповторяемость ситуации выбора;

Сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;

Недостаточная определенность последствий принимаемых решений;

Наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;

Наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию . В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.

1.Основные стадии подготовки управленческих решений.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработка и постановка цели;

изучение проблемы;

выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

Контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке же риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

Классификация управленческих решений. Табл. 1.

Критерии классификации	Виды управленческих решений
по сроку действия последствий решения	долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
по частоте принятия	одноразовые (случайные), повторяющиеся
по широте охвата	общие (для всех сотрудников), узкоспециализированные
по форме подготовки	единоличные, групповые, коллективные
по сложности	простые, сложные
по жесткости регламентации	контурные, структурированные, алгоритмические

2. Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются разными руководителями. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации . Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

Процесс принятия решений

Постановка проблемы

Выявление ограничений в определение альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Постановка проблемы

Рис. 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Особо сложным объектом управления является коллектив , т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).

Рис. 22. Цикл управления

6.2. Место решения в процессе управления

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.

6.3. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 23.

Рис. 23. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 24. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

Таблица 6.1

1. Сбор информации овозможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.

Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений
менеджмента	Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска

Эластичность	Многофункциональность средств производства и персонала.
Стимулирование сотрудников	Связь их интересов с риском.
Системы обеспечения	Охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем	Дублирование ненадежных элементов.
Указатели ошибок	Тревожная сигнализация перед отказом.
Быстрое отключение	Нулевые схемы при критической ситуации.
Ограничение риска	Выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска	На третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение	Договор о страховании.

6.6. Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x - 5x. (1)

Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x - 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.

Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

Рис. 27. Классификация ЭМММ

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными табл. 6.3.

Таблица 6.3

Частота использования и относительная важность процедур

Процедура	% пользователей	Ранг полезности	Общий ранг	Место по важности
Линейное программирование
Имитационные модели
Сетевые модели
Теория очередей
Дерево решений
Анализ замещений
Интегральное программирование.
Динамическое программирование
Марковские процессы
Нелинейное программирование
Программированные результаты
Теория игр

Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:
- имитационным моделям,
- линейному программированию,
- графам (деревьям) решений,
- сетевым моделям,
- теории очередей (задачам массового обслуживания),
- анализу замещения,
- интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными табл. 6.5.

Таблица 6.5

Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом

Сфера управления	% респондентов
Планирование проектов
Бюджеты капвложений
Планирование продукции
Анализ запасов
Планирование маркетинга
Контроль качества
Размещение предприятий
Эксплуатация
Управление персоналом

Предыдущая